國家職業資格一級高級企業人力資源管理師培訓教材-文庫吧在線文庫

　　

【正文】 包括對企業集團內部集團公司以及各成員非企業員工的知識、技能和體能的管理，也包括對擁有這些知識技能和體能的人的管理。增長型 這種戰略的制定與實施過程是自下而上的過程十一、人力資本戰略評價與控制，應當做好以下四個方面的工作：環境評價問題確定戰略制定行動計劃和資源分配第二章招聘與配置勝任特征的概念 P88 指確保勞動者能順利完成任務或達到目標，并能區分績優和績劣的潛在的，深層次的各種特質。 崗位勝任特征改變了以往知識、技能培訓一統天下的格局。 B、通過對行為事件訪談報告內容進行編碼、分析、記錄各項勝任和相關程度統計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。1公文筐測試的特點公文筐測試的對象中高層管理人員，它可以幫助組織選拔優秀的管理人才，考核現有管理人員或甄選出新的管理人員。主要有自陳量表（最常用（16PFQ、MBTI、SDS））和投射技術。要妥善保管好心理測試結果要做好使用心理測試方法的宣傳第三節 企業招聘規劃與人才選拔2制訂招聘規劃的原則充分考慮內外部環境的變化確保企業員工的合理使用組織和員工共同長期受益招聘規劃的分工協作高層管理者 在全局和整體上把握招聘規劃的指導思想和總體原則部門經理 掌握有關用人需求的信息，向人力資源管理部門提供本部門空缺崗位的數量、類型和要求，參加對本部門應聘者的面試、甄選工作人力資源經理 具體負責執行招聘政策 首先，需要同相關部門負責人一起研究員工需求情況 其次，分析內外部因素對招聘的影響和制約 再次，制定具體的招聘策略和招聘程序 最后，人力資源部門進行具體的招聘工作，后期邀請部門經理參與面試和錄用決策 此外，還需對缺乏專業面試經驗的部門招聘人員進行面試培訓3企業人員招聘環境分析 （簡答題 了解影響情況） 招聘一般在以下幾種情況發生：組織自然減員、組織業務拓展、人員配置不合理。職位的性質：職位的挑戰性和職責，讓下級干上級的活，激發上進心發揮潛在能力，降低單位人力資本投入，增加利潤。第四節 人力資源流動管理人力資源流動的種類A、分為人力資源的地理流動、人力資源的職業流動和人力資源和社會流動B、按流動范圍分為國內流動和國際流動C、在國內，分為企業之間流動和企業內部流動D、按流動意愿，分為自愿流動和非自愿流動E、企業層次的流動分為流入、流出和內部流動 按人力資源流動的社會方向，分為水平流動和垂直流動 A、水平流動指的是沒有發生社會地位變化的流動，例如企業之間、部門之間、行業之間 B、垂直流動指員工在企業內職位階梯位置上發生的變化。培訓開發的需求分析既是確定培訓目標、設計培訓規劃的前提，也是進行培訓評估的基礎和企業員工培訓開發活動的首要環節。新型培訓方式的實施與開發。矩陣模式：組建培訓部門，培訓師既向部門經理又要向特定職能部門經理匯報工作。三、企業員工的培訓開發規劃內容企業員工的培訓開發規劃是從企業人力資源戰略規劃所確立的發展方向和總體目標出發，結合企業與員工共同發展的需求，在充分考慮企業人力資源配置的狀況，以及人才培養及其培訓效果的基礎上，對企業員工未來（5年乃至更長期）的培訓開發目標、培訓內容及培訓方式等所作出的預測、決策和總體安排。企業培訓開發規劃是以企業內在發展要素為對象制訂的規劃，它不僅要對員工的外在發展的目標、方針、政策和策略作出明確的定位，還要對員工內在發展的目標、途徑、措施、步驟和方法作出精心的設計。上報企業主管領導審批，發現問題及時修正。培訓項目的運作計劃。３、培訓部門綜合所有年度培訓計劃并進行評價論證與協調，最后得出公司年度培訓計劃４、各個部門或者機構應當根據公司通過的年培訓計劃，對本部門或機構的培訓計劃進行修改，并提交培訓管理部門進行備案。清晰界定培訓開發的目標和內容。體現培訓工作在組織中的重要性。二、培訓文化的發展過程培訓文化的建立是多層次的，需要一個漸進的過程，可粗分為三個階段，即萌芽階段、發展階段和成熟階段。三、學習型組織的含義、特征和功能（一）學習型組織的含義“學習型組織”是指一個通過獲取或創造新知識，具有不斷開發、適應于變革能力的組織。善于不斷學習的組織：員工個人終身學習（人的終身學習具有個體屬性、社會屬性、中介屬性和發展屬性。影響組織學習力的要素，也就是這些對各種內外信息的認知與反應的能力，具體體現在以下幾個環節：對未來的警覺程度，洞察是否準確：預警能力是組織學習力的首要視覺和觸覺環節。可見創新與創造密切相關，創新的含義比創造廣。顛倒思維法：顛倒思維與逆向思維有相同之處，也有區別，主要是考慮問題的著眼點不同。有意想想又可分為再造型想象、創造型想象和幻想型想象。對比聯想：其突出的特點就是背叛性、挑戰性、批評性。邏輯思維在創新中的積極作用：發現問題。穩定性。（四）關于方式方法選擇的發散思維。兼顧長遠和當前要的觀點行動的目的性應當明確，具體矛盾具體分析抓住主要矛盾的觀點用發展的眼觀看問題，這是辨證思維的重要特點。（三）創造性想象訓練（四）幻想性想象訓練幻想性想象包含了創造的成分，或者是創造的先導。提升作用。推廣應用。兩者可以互為起點。內部智能障礙。四、想象思維與聯想思維（一）想象思維想象思維是人腦通過形象化的概括作用對頭腦中已有的記憶表象進行加工、改造或重組的思維活動。二、常見思維障礙習慣性思維障礙（又稱思維定式），對解決老問題一般問題有效，對新問題成障礙；直線型思維障礙（死記硬背現成答案，生搬硬套，不善于從側面、反面或者迂回思考問題）；權威型思維障礙；從眾型思想障礙；書本型思維障礙；自我中心型思維障礙（一葉蔽目、不見泰山局限在自己的指示或者城郭范圍內）；自卑型思維障礙；麻木型思維障礙。對變化的調整能力，應變是否及時：這是組織學習力中最后也是最具實質性的環節。（三）學習型組織的功能P圖３－４及文字說明組織學習是在個人、團體、組織、社會四個層次上進行。自主管理的扁平型組織：與傳統組織明顯不同的是：在傳統組織中，高層管理者在思考，基層人員在行動；而在學習型組織中，每個人的思考與行動都必須合為一體。培訓管理者對各部門的培訓擔負統籌、控制和引導的職責。審查培訓與組織目標、員工具體需求的相關性。重視培訓學員的選擇。(2)對培訓行業有相當的了解，熟悉大量的培訓機構和培訓講師。（二）年度培訓計劃制訂的基本步驟：前期準備培訓調查與分析年度培訓計劃主體內容的確定主體內容包括：培訓組織建設、項目運作計劃、資源管理計劃、年度預算、機制建設等。每年對企業員工培訓開發規劃的貫徹執行情況進行一次評估，對比培訓開發的目標、內容、要求和效果，進行階段性總結，及時修正培訓規劃，提出新的要求。結合企業總體發展的戰略規劃以及企業人力資源戰略規劃的基本要求，確立企業員工培訓開發的總目標和總任務。四種情況：對企業、自己期望都高：實現雙贏；對企業期望高，對自己期望低：企業發展緩慢、不持久；對企業期望低，對自己期望高：人才流失對企業、自己期望都低：對雙方不利:.影響企業發展的主要因素： 人力資源（智力資本）、技術創新、產品的質量和價位、財務實力等，影響個人發展的因素有： 心理品質、知識、技能、態度、勤奮程度、滿意程度等。虛擬培訓組織：與傳統培訓部門的最大區別體現在結構上，傳統的培訓組織趨向由固定的從事某一特定職能如指導設計的培訓師和管理者來運營。不足：會建立具有專業水準的培訓職能部門，也許不符合組織需要；可能沒有意識到經營問題或者為了迎合經營需要而改變培訓內容。培訓評估反饋體系是一個完整的培訓開發體系的最后環節。培訓開發的系統思想包含兩方面的含義：一是將培訓開發作為一種常態系統，這一系統始于對培訓開發需要的分析評價，確定培訓目標，選擇設計培訓方案，實施培訓，最后對培訓效果進行檢驗，培訓系統是各個部分相互聯結的網絡；二是培訓開發系統總是與組織的其他系統發生相互作用，培訓效果是與組織其他系統相互作用的結果。結構化面試：主要功能是選優評價中心測試：一種高級人才測評技術：無領導小組討論、情景評價、角色扮演、演講等背景調查：第三方主要指應聘者原來的雇主、同事以及其他了解應聘者的相關人員或者能夠驗證應聘提供資料準確性的機構和個人。勞動力市場：1）市場的需求關系：需求約束性勞動力市場勞動力供大于求，需求方處于有利地位，有壓低工資、降低勞動條件的可能。A重測信度高（被試者在不同時間接受測試的結果一致） b同質性信度高（同一測試內部各題目所測的是同一種行為或者行為特點）c評分者信度高（不評分者對同一測評結果的評分一致）常模是一組具有代表性的被試樣本的測試成績的分布結構，包括集中趨勢（平均數）、離散趨勢（標準差）。在招聘新員工時，個性是企業重點考察的因素之一個性具有以下四個基本特征：獨特性 一致性 穩定性 特征性人的個性主要取決于三個因素：即遺傳因素、重大生活經歷和環境因素2能力的含義指個體順利完成某項體力或腦力活動所必需的系統和條件，并直接影響著績效的個性心理特征。1瑞士榮格學派心理學家多拉。 行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧調查技術，一般采用問卷與面談相結合的方式。 最后，勝任特征是潛在的、深層次的，是個體或組織的卓越要求。不足：它會使人們認為這是職能部門的事情，應由職能部門人員負責，而與自己關系不大，影響實施效果。將員工作為人力資本，強調人不是成本，而是企業的投資者，員工對企業投入人力資本并期望他們的投資得到回報。十六、要使企業組織有效運行，必須正確處理好三種重要關系： 直線主管與參謀人員的關系 組織集權與分權的關系 主管與下屬的授權關系第三節 企業集團人力資本戰略管理人力資本的含義及特征：含義：人力資本是能夠帶來現在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。獨立型的職能機構，它是在各成員企業之上，建立一套獨立的、專門的企業集團的職能機構，負責集團的管理工作，指導并協調各成員企業的生產經營活動。優點是：管理層次少，工作效率高；由于主體企業的特殊地位，主體企業對成員企業的協調較為容易。3）協作（關系）企業在企業集團中的地位決定了它在很大程度上受核心企業的制約和控制，這種制約和控制在國外的產業型企業集團中尤為明顯，主要表現為：企業系列化、人事參與、提高協作（關系）企業的素質。集團成員公司作為獨立法人，自己決定公司的發展戰略和投資計劃，實行統一的成產經營。在“母公司—子公司—工廠”形式下，母公司是企業集團的決策權力機構，母公司實際上是一個控股公司。無形資產資源共享優勢戰略上的優勢迅速擴大組織規模的優勢技術創新的優勢五、企業集團的治理結構：企業法人治理結構的性質由產權結構的性質所決定。絕對控股：持股比例超過50%；相對控股：指投資企業中為最大的股東，一般持股比例超過30%協作企業之間非產權關系。企業集團是以產權為主要聯結紐帶。任務是企業所肩負的責任和義務，以及對社會和客戶的承諾目標是企業發展的長期、中期和短期目標的定位策略是實現戰略的具體措施和辦法二十六、機遇包括經濟高速發展，政府政策更加寬松，勞動力市場機制日臻完善，競爭對手決策失誤，突破同業的防御進入新的領域，企業全員素質迅速提高，集團凝聚力明顯增強等。強調組織結構的正規化，企業管理追求穩定性和持久性）。適用于生產較為穩定，技術變化不大，或者以擴大市場占有率為競爭目標的企業。十八、企業戰略的管理范疇內，一般將戰略區分為：總體戰略、業務戰略、職能戰略總體戰略：也稱為公司戰略，是從事多種經營、多元化的大中型企業、企業集團所制定的最高層次的戰略。十六、人力資源戰略規劃的定義：是企業在對其所處的外部環境、內部條件以及各種相關要素進行系統分析的基礎上，從企業的全局利益和發展目標出發，對人力資源的開發、利用、提高和發展所作出的總體預測、決策和安排。）管理模式的轉變（實現了從交易性實務管理到方向性戰略管理的轉變，強調運用正確的方式方法做正確的事情，突出了：管理的開放性和適應性；管理的系統性和動態性；管理的針對性和靈活性）十一、戰略性人力資源管理衡量的標準：基礎工作的健全程度組織系統的完善程度領導觀念的更新程度4.、綜合管理的創新程度管理活動的精確程度十二、從企業戰略管理的不同層次上看，企業的職能戰略是由人力資源、市場營銷、技術開發、生產制造、供應管理、財務管理等戰略構成。人力資源管理在現代企業中已經上升到主導地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現代企業管理的中心和重點。從20世紀20年代開始到50年代后期，是西方傳統人事管理由萌芽到成長迅速發展的時期。戰略性人力資源管理是現代人力資源管理發展的更高階段，無論是在實踐方面，還是在理論創新方面，都有了很大的進步。人力資源戰略管理就是對人力資源戰略及其規劃進行全方位的指揮、監督、協調和控制的過程。科學管理時期主要思想：科學管理師對所有公司或企業員工的一種徹底性的精神革命，即員工對待自己的工作、同事和雇主的態度，以及企業對待自己的職責、同事和下屬員工的態度方面的一種徹底性的精神革命，如果沒有這兩個方面徹底性的精神革命，科學管理也就不復存在了。特點：（1）、人事管理的范圍繼續擴大，由原有的幾項擴展到幾十項；(2)、不但人事部門承擔著員工的責任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關資源運作的效果全面負責；（3）、企業人事管理不僅對內部的員工負責，也必須對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的職業生活質量；（4）、企業雇主開始接受了人力資源開發的新觀念：“人