關(guān)注轉(zhuǎn)型企業(yè)新模式,看經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新發(fā)展-資料下載頁

　　

【正文】 好地問，從而掌握實(shí)際情況，就要掌握技巧。問得不能太直接，否則就會(huì)讓人警覺；問得又不能太含糊，讓人們不知道你的目的，而顯得多余。在交心的過程中拋出問題，往往能收到意想不到的效果。　　所謂“切” ，就是接觸，通過自身對(duì)某一個(gè)部門或個(gè)人的接觸，來印證自己看到的、聽到的、掌握了的對(duì)某一個(gè)部門或個(gè)人的評(píng)價(jià)。沒有調(diào)研就沒有發(fā)言權(quán)，只有親身接觸了，才會(huì)真實(shí)地發(fā)現(xiàn)其中的問題。但是，同樣也應(yīng)該注意一點(diǎn)細(xì)節(jié)：不要以督察的方式進(jìn)行，要真實(shí)接觸了解一個(gè)人，切忌不要以上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)檢查工作那樣前呼后擁的形式進(jìn)行，要用一種平和的心態(tài)接近被了解方，從而得到最真實(shí)的信息；不要和被接觸方過分親密，保持一定的距離，才能保持一顆平常心來看待。十三、華為企業(yè)的用人之道　　華為企業(yè)曾經(jīng)是一個(gè)名不見經(jīng)傳的民營企業(yè)，在短短的十幾年間，發(fā)展成為中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)利潤率最高、研發(fā)投入率最高的通信網(wǎng)絡(luò)企業(yè)。究其成功的原因，其魔力就在于獨(dú)具特色的、富有活力的人力資源管理。　 　　１．富有活力的用人機(jī)制　 　　建立內(nèi)部勞動(dòng)市場，允許和鼓勵(lì)員工換崗，讓員工掌握多種技能和適應(yīng)競爭，促進(jìn)人才的有效配置和激活沉淀層。通過發(fā)現(xiàn)員工的比較優(yōu)勢(shì)，最大限度地激發(fā)員工的潛力。人才市場置換，通過內(nèi)部勞動(dòng)市場彌補(bǔ)外部勞動(dòng)市場的不足。　 　　通過持續(xù)的人力資源開發(fā)和培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)公司人力資本增值的目標(biāo)。包括：管理者技能開發(fā)體系、新員工培訓(xùn)體系、用戶培訓(xùn)體系、業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)體系。　 　　通過職能工資制，促進(jìn)人才能力的發(fā)揮。為干部提供機(jī)會(huì)，創(chuàng)造能擔(dān)當(dāng)重任的條件，高中級(jí)干部必須強(qiáng)制輪換，有效防止高中層管理人員在自己管轄的25 / 30范圍內(nèi)形成局部勢(shì)力或者合謀。　 　　２．有效的長短期激勵(lì)機(jī)制　 　　華為之所以能夠吸引人才，一是因?yàn)檫@項(xiàng)事業(yè)的崇高性和輝煌遠(yuǎn)景，二是因?yàn)槿A為遵循“知本主義” ，實(shí)行員工持股制度，在分配體制中能體現(xiàn)出知識(shí)勞動(dòng)的價(jià)值。股權(quán)分配的主張向核心層和中間層傾斜，強(qiáng)調(diào)持續(xù)性貢獻(xiàn)。華為的股本結(jié)構(gòu)是：３０％的優(yōu)秀員工集體控股，４０％的骨干員工有分量地控股，１０％～２０％的低級(jí)員工和新員工適當(dāng)參股，而且員工持有的股份會(huì)根據(jù)其“才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度與風(fēng)險(xiǎn)承諾”做出動(dòng)態(tài)調(diào)整。 “權(quán)力智慧化，知識(shí)資本化” 。把崇高的精神追求與貼身的利益回報(bào)相結(jié)合，是華為文化的最大特征。 ３．多渠道培養(yǎng)人才　 　　內(nèi)部建立培訓(xùn)制度，每年有７％的時(shí)間接受培訓(xùn)，年輕人一批批派往國外考察學(xué)習(xí)，一批批走向領(lǐng)導(dǎo)崗位。向十多所著名大學(xué)提供貸學(xué)金、獎(jiǎng)教金或特殊津貼，依此建立長久的人才供應(yīng)渠道。　 ４．不惟學(xué)歷，注重實(shí)際才干　 華為提拔高學(xué)歷的人才，也重用有實(shí)際才干的人才。華為不考理論，注重實(shí)際作業(yè)能力，干什么，考什么，因此有學(xué)歷是優(yōu)勢(shì)，沒學(xué)歷也不用自卑。這種考核機(jī)制逼著所有的人都得奮力劃船，爭取進(jìn)步。十四、追逐不用管理的管理　　管理的最高境界就是不用管理，古代叫做“無為而治” 。盡管這種境界很難達(dá)到，但應(yīng)該是企業(yè)追求的目標(biāo)：員工都各司其職，自動(dòng)、自發(fā)、稱職地干著自己的活兒。想達(dá)到“無為而治”的管理境界，專家認(rèn)為有幾個(gè)前提是必不可少的。　　一是建立系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化、科學(xué)實(shí)用的運(yùn)作體系，包括企業(yè)制度的規(guī)范運(yùn)行和標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)工作流程，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。用科學(xué)有效的制度來規(guī)范員工行為，約束和激勵(lì)大家。讓所有員工都知道該做什么、不該做什么、26 / 30該怎么做。科學(xué)的運(yùn)作體系是企業(yè)高效運(yùn)行的基礎(chǔ)，沒有體系作為基礎(chǔ)，再好的企業(yè)管理也不會(huì)上道。因此，制度建設(shè)、組織架構(gòu)理順、溝通激勵(lì)機(jī)制建立等對(duì)企業(yè)管理必不可少。　　二是有領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者組成的高績效的團(tuán)隊(duì)。企業(yè)快速運(yùn)行，８０％靠體系推動(dòng)，２０％靠卓越領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力來拉動(dòng)，推拉結(jié)合，形成合力，才會(huì)跑得更快。高績效的領(lǐng)導(dǎo)者既要有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光，制定中長短期戰(zhàn)略目標(biāo)，又要有強(qiáng)執(zhí)行力，把組織制定的目標(biāo)落實(shí)到位。領(lǐng)導(dǎo)者要會(huì)發(fā)揮自己的影響力，會(huì)激勵(lì)下屬、輔導(dǎo)下屬，又會(huì)有效的授權(quán)，把下屬的潛能發(fā)揮到極致。高績效領(lǐng)導(dǎo)者擁有的強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力，也是企業(yè)良性運(yùn)行的基礎(chǔ)。　　　三是建構(gòu)好的企業(yè)文化，用好的文化、理念統(tǒng)領(lǐng)員工的行為。企業(yè)在運(yùn)行的過程中，要總結(jié)提煉自己的經(jīng)營理念系統(tǒng)，通過組織活動(dòng)、制度等形式灌輸和傳播給企業(yè)內(nèi)外的公眾、員工，形成一種健康的、積極向上的氛圍，讓員工不單單為一份薪資而工作。管理就是通過別人來做事，高效率地完成組織的目標(biāo)，創(chuàng)造出高的效能，使產(chǎn)出最大化。管理其實(shí)很簡單。制定好的激勵(lì)機(jī)制和各項(xiàng)工作流程，創(chuàng)造一個(gè)良好的氛圍，在科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行下讓員工自動(dòng)自發(fā)地創(chuàng)造出好的業(yè)績。管理是“恩威并重，軟硬兼施” 。嚴(yán)格要求加人性化管理，制度規(guī)范，執(zhí)行到位，更關(guān)心員工，把員工當(dāng)成企業(yè)真正的主人，真正實(shí)現(xiàn)人企合一。管理是個(gè)動(dòng)態(tài)著的變化過程，永遠(yuǎn)沒有最好，只有更好。一旦一種管理模式成為經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，說明它已經(jīng)過時(shí)，需要不斷創(chuàng)新，大膽嘗試和變革，走一條適合自己的路。十五、高效領(lǐng)導(dǎo)需“三戒”　　人非圣賢，誰都無法保證自己是一個(gè)不會(huì)犯錯(cuò)的人。對(duì)于企業(yè)來說，一個(gè)普通員工如果犯了錯(cuò)誤，人們往往會(huì)把這歸結(jié)為個(gè)人錯(cuò)誤；而對(duì)于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，如果犯了錯(cuò)誤，受到影響的除了自己以外，甚至?xí)屨麄€(gè)團(tuán)隊(duì)蒙受損失。所以，27 / 30身為領(lǐng)導(dǎo)，為了更好地兼濟(jì)“天下” ，一定不要忽視對(duì)自身能力和管理水平的提高。要想讓自己的管理更少失誤、更加高效，以下“三戒”務(wù)必牢記：　　　一戒制定過高的工作目標(biāo)　　　很多領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)為，有壓力才有動(dòng)力，往往對(duì)員工制定很高，甚至過高的工作目標(biāo)。而事實(shí)上，一旦員工不能完成所制定的任務(wù)，便會(huì)在心理上產(chǎn)生很強(qiáng)的失敗感，而一旦產(chǎn)生了這種失敗的心理，員工便會(huì)在心理暗示的作用下以失敗者的姿態(tài)出現(xiàn)，進(jìn)而更加不能很好地完成工作，最終形成了惡性循環(huán)。　　　二戒從員工身上找問題　　　除了“過量”規(guī)定員工的任務(wù)以外，在出現(xiàn)問題時(shí)，從員工身上找問題，也是一些領(lǐng)導(dǎo)者的常見病。古人的一些思想，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在處理員工問題時(shí)或許會(huì)有一些啟示。比如古代圣賢所說的“君子要一日三省吾身” ，對(duì)于今天的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說就很值得借鑒。如果能夠做到這點(diǎn)，不僅可以提高自身的素養(yǎng)，還可以避免企業(yè)管理中出現(xiàn)的推諉問題。　　　其實(shí)并非古代圣賢才有這樣的見解，現(xiàn)代的管理大師也深諳此道。作為一個(gè)高效的領(lǐng)導(dǎo)最重要特征之一就是“照鏡子” ，在企業(yè)出現(xiàn)困難的時(shí)候，這些領(lǐng)導(dǎo)者首先要問一下“是我做錯(cuò)了么？”這樣的領(lǐng)導(dǎo)者是最具潛力的管理者。　三戒好惡溢于言表喜好溢于言表是領(lǐng)導(dǎo)者的又一禁忌。“越王勇而民多輕死，楚靈王好細(xì)腰而國中多餓人”的史實(shí)便是對(duì)這一問題生動(dòng)而有力的說明。尤其是領(lǐng)導(dǎo)者在聽取下屬的工作匯報(bào)時(shí)，好惡一定不要溢于言。涉及到相關(guān)的人和事時(shí)，不要輕易地流露出自己的喜好和厭惡。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于自己的好惡表現(xiàn)得十分明顯，那么很可能會(huì)導(dǎo)致下屬投其所好。這樣一來再聽取匯報(bào)時(shí)，下屬就可能會(huì)按照管理者的意向去說，將真實(shí)的情況掩蓋起來，這無疑對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的決策是非常不利的。十六、管理也需“柔性”化28 / 30　　生活中的一些平常事，也許能給我們帶來一點(diǎn)啟示。　　　　　　銀行和郵電儲(chǔ)蓄的柜臺(tái)，以前為用戶填寫單據(jù)的筆常常丟失，一天用上幾支筆也是常見的事。后來，工作人員在筆上拴了一根皮筋將它固定在柜臺(tái)上，丟失筆的現(xiàn)象大為減少。據(jù)測算，皮筋能承受的拉力也就二公斤，一個(gè)成年人能輕易地將它拉斷，然而卻幾乎沒有人為了一支筆去扯斷它。一根皮筋，一根無形的“線” ，也許比更多的的警句管用得多。　　曾經(jīng)問過一對(duì)被評(píng)為“五好家庭”的夫婦，家庭和睦的秘訣在哪里。他們回答說：“家里有事需要兒子幫助問兒媳，需要女兒幫助問女婿，兒媳、女婿的思想做通了，事情也就辦成了。 ”說得多好啊， “心”與“心”溝通，家庭和睦自然也就不成問題了，還有什么過不了的“坎” 。　　“攻心為上，破城次之” 、 “不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也” ，戰(zhàn)爭的最高境界是避免直接的沖突與對(duì)抗，以最少的傷亡取得最大的戰(zhàn)果。企業(yè)管理也是這樣。它的最高境界就是管理層與員工之間心與心的溝通，使員工能自覺自愿為企業(yè)的目標(biāo)而奉獻(xiàn)。然而在現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)管理者只重視企業(yè)的利益而忽視了普通職工的利益，在冰冷、剛性的制度面前，我們是否應(yīng)當(dāng)更加注重柔性化的關(guān)懷，在“三違罰款”的同時(shí)，是否更加注重與員工心的交流和教育，以柔性化的關(guān)懷，心與心的溝通，使員工感到自己是企業(yè)的主人，在企業(yè)最困難的時(shí)候也能夠?yàn)槠髽I(yè)分憂。　　企業(yè)的發(fā)展既需要?jiǎng)傂浴?yán)格的管理制度，也需要“柔性化”的人文關(guān)懷。十七、信任是管理最有價(jià)值的成本　　管理需要成本，這是不爭的事實(shí)。但是，不論是行政單位還是企業(yè)，在計(jì)算管理成本時(shí)大都是計(jì)算一些人、物等看得見、摸得著的有形的東西，很少有甚至幾乎沒有把一些無形的東西計(jì)算進(jìn)去，其中，信任就是一個(gè)被遺漏的最有價(jià)值的管理成本。　　　在當(dāng)今紛繁的社會(huì)中，任何人都需要大家的幫助、合作，而信任是前提，沒有了信任，就不可能有真正的團(tuán)結(jié)和良好的合作。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，信任也是一個(gè)繞不過去而又很難有標(biāo)準(zhǔn)來衡量的經(jīng)常性問題，一些企業(yè)管理者認(rèn)為，29 / 30我投入的越多，團(tuán)隊(duì)就應(yīng)該越多地降低成本，為投資者獲得更多的利潤。道理也許非常淺顯，但實(shí)際中遠(yuǎn)非如此，因?yàn)樵谄髽I(yè)的所有成本中，除了硬性投入，一些軟性的如對(duì)員工的信任、尊重、關(guān)懷等等，才是影響成本的因素。　　　正常情況下，管理是將工作目標(biāo)劃分成適當(dāng)?shù)呢?zé)任范圍，使得員工能發(fā)揮最大的潛力。但是，在我國一些企業(yè)尤其是中小型企業(yè)中，許多管理者自以為能，自以為是，他們一方面在行動(dòng)上顯現(xiàn)出對(duì)自己有效管理的能力沒有信心，一方面又在思想深處認(rèn)為只有自己有能力完成工作，從不信任他人，凡事總是事必躬親，三番兩次地檢查、改動(dòng)，結(jié)果，不僅挫傷了員工的積極性、影響了企業(yè)正常生產(chǎn)，還傷了員工的心，得不償失。這是某網(wǎng)絡(luò)公司關(guān)于信任問題在ＩＴ業(yè)的一次調(diào)查，結(jié)果顯示，八成ＩＴ員工不信任領(lǐng)導(dǎo)，六成網(wǎng)友不相信企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所描繪的前景，四成員工隨時(shí)準(zhǔn)備離開。這么多人缺乏信任，其工作難度、業(yè)績及其發(fā)展可想而知。　　　信任是一種復(fù)雜的社會(huì)與心理現(xiàn)象。信任是合作的開始，也是企業(yè)管理的基石。一個(gè)不能相互信任的團(tuán)隊(duì)，是一支沒有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，是一支沒有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，也是注定要失敗的團(tuán)隊(duì)。在沃爾瑪，每一個(gè)經(jīng)理人都用鐫有“我們信任我們的員工”字樣的紐扣。在該公司，員工包括最基層的店員都被稱為合伙人，同事之間因信任而進(jìn)入志同道合的合作境界。這也正是沃爾瑪從一家小公司一舉發(fā)展成為美國最大的零售連鎖集團(tuán)的秘訣之一。　　　管理學(xué)告訴我們，管理是實(shí)踐的科學(xué)，是人性的傳遞！管理的目的就是“業(yè)務(wù)程序的規(guī)則設(shè)計(jì)”與“組織規(guī)程的邏輯運(yùn)行” 。而這些設(shè)計(jì)與運(yùn)行都是必須靠人來完成的，因此，在把常規(guī)的諸如“領(lǐng)導(dǎo)、計(jì)劃、組織、控制”等管理方法與貫串于信任之中并實(shí)施“信任管理” ，才能產(chǎn)生巨大的效果，古往今來，無論國家治理還是企業(yè)管理無不如此。　　　懷疑和不信任是公司真正的成本之源，它們不是生產(chǎn)成本，卻會(huì)影響生產(chǎn)成本；它們不是科研成本，卻會(huì)窒息科研的進(jìn)步；它們不是營銷成本，卻會(huì)使市場開拓成本大大增加。作為一個(gè)企業(yè)，失去了信任，管理就成了無源之水，無本之木。沒有哪一個(gè)經(jīng)理人希望員工背叛公司，但是員工的忠誠是用信任打造出來的。只有“真心”才能換來誠心，這“真心”就是經(jīng)理人對(duì)員工的信任。在管理學(xué)領(lǐng)域創(chuàng)造出“鮑雷夫法則”的美國管理學(xué)家鮑雷夫說：“要想建立合30 / 30作和信任關(guān)系，最重要的就是認(rèn)識(shí)自己和尊重別人。 ”因此，任何一級(jí)管理者，要搞好現(xiàn)代企業(yè)，必須注重把信任作為企業(yè)最好的投資。只有堅(jiān)持信任你的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)才能可持續(xù)發(fā)展，才能擁有別人不能“克隆”的核心有競爭力。某種意義上講，在企業(yè)，制度誠可貴，信任價(jià)更