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總結20xx展望20xx(編輯修改稿)

2025-10-28 13:29 本頁面

　

【文章內容簡介】行“生產協調會”，各組反應達不到計劃單所要求的原因，并提出改善意見，此次變革為PMC今后的存在墊定了基礎。11~12月：取消了“生產協調會”，同時成立PMC驛站，讓PMC的計劃更能達到效果，實現生產計劃與系統排產統一，并避免一張單在一個部門急，而另一個部門不急的弊端。另外一方面，為減少生的負荷，將非生產事宜過渡PMC，例：“外發及外發檢驗”、工件燒焊、熱處理追蹤等等。以上是2011年公司變革事宜的總結，當然在這些變革中，很多想法都很好，但結果總被各種各樣的理由或原因阻撓，當然實施更具困難；那么在2012年，我想我們應該繼續發揮我們的優勢，丟棄一些不好的觀念與作風，不但要達到非標模具零配件的標準化生產并且在模式上要探索出一條適合這行業發展的穩定而快捷的模式，使流程大于組織。2012年，想象著就是美好，因為還未到來，使我們賦予更多的想象力在里面，并致力于在2011年的問題點上給予改善，達到2012我們所期待的目標。2012年，作為PMC部門，也即一個新成立的部門，圍繞著公司物料前置、生產力飽和、生產資源最大化利用、業務交期等幾個方面去著手，在這幾項中，客戶交期的達成，首居其中，而公司成立PMC部門，必須對交期負責，故作如下總結2011,展望2012建議：一、交期問題不是哪一個部門的問題，而是與每個部門都息息相關，每個部門的所有開支都離不開客戶對我們的支持，故需要有人來對非生產時間壓縮進行長期而頻繁的跟進與監控，為后續生產時間提出更多的時間與可行性的空間。二、業務交期分常規與非常規，而非常規需要經PMC與業務部同時評審，而交期分解就是恒量業務交期合理與否的一個標準，到達盡量市場化交期或提前于市場交期，但不可與實際生產交期相悖而行，腳踏浮云。三、在倉庫下料與采購購料標準時間的基礎上，進行績效考核，由PMC提供數據，并同時對物料下料或購料交期績效數據與物料計劃員掛鉤，達到物料計劃員績效與物料前置時間的數據同步，而生產驛站接收可依據計劃時間給予考核，并且這樣的行為動作要一直延續與堅持，方可見實效。四、為促進交期的更好達成，而成立PMC部門就需要將影響客戶交期的實際原因與問題給予暴露，讓公司高層能夠根據這些問題盡快拿出改善方案，而生產的活力就需要一個長期而有效的機制，即“生產協調會”來解決計劃無法達成的問責獎懲制，而且此項工作需要長期進行，并進行表決，并對過程的問題進行反饋，以便達到預期的效果。五、有了事前的控制，生產計劃還是一紙空文，為了使生產能按生產計劃進行，必須進行過程控制，對每張單的跟進就很有必要，以免生產人員都在選擇性而慢散的生產，使生產計劃無法達成及時常更改。六、對于一些瓶頸及嚴重影響PMC排產的問題，我們就需要進行攻關，任何時期都有一個問題是主要問題，那么我們就要成立一個攻關小組或實施一個建議提名獎，對任何員工提出有效的改善方案或流程的，我們在試行這程中發現的確能把這些問題一個個去解決而不是逃避的，那么就有必要成立一個攻關小組或兌現這個提名獎。七、PMC目前的功能在很多方面無法一一體現，主要是在決定外發或者廠內部加工方面，以防廠內不飽和而外發，也以免廠內無法負荷而內部加工，且外發前后都需PMC去交待和檢驗，故PMC在人員安排上有所欠缺，需要補充一人去完成這些事項，這樣就可以全身心投入到生產排產與合理的計劃之中。八、為達成系統數據的準確性與可靠性以及工藝流程的靈活性，PMC的調度需要靈活運用工藝流程，并對系統數據采集的執行力度給予監察，并時常通報處理，達到工單能有據可查，而不是所查均虛，浪費大量的人力去現場查單、找單、跟單，這樣的現象計劃還能生存于實際中嗎？如果沒能控制，那么計劃僅成擺設與形式。九、為了更

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