高級人力資源管理師復習資料20xx版-文庫吧在線文庫

　　

【正文】 組成的經濟聯合體。 第 3 頁 共 38頁 高 級 人 力 資 源 管 理 師 復 習 資 料 2021 版 內部資料 企業集團管理體制的特點：（ 1）管理活動的協商性；（ 2）管理體制的創新性；（ 3） 管理內容的復雜性；（ 4）管理形式的多樣性；（ 5）管理協調的綜合性；（ 6）利益主體多元性與多層次性。 1企業集團組織結構層次功能，通過層層控股、環狀持股和資金借貸關系加以聯結。 人力資本：企業全體員工投入到企業中的能夠為企業現在或未來創造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。 企業集團人力資本管理的優勢：（ 1）它可以在更廣闊的領域獲得和配置人力資本；（ 2）它可以發揮團隊優勢和整體實力；（ 3）它具有很強的吸引優秀人才的優勢；（ 4）人力資本可以在企業集團內部轉移 。 廣義的勝任特征則是泛指勞動者從事社會生產和生活所具有的價值觀、動機、行為特征、特質或自我意識，一級只是和技能等各種能力指標。 崗位勝任特征的意義：（ 1）人員規劃；（ 2）人員招聘；（ 3）培訓開發；（ 4）績效管理。除此之外，還會提供一些背景信息，如公司基本情況、市場信息、外部環境狀況等。 企業層次的流動可以分為流入、流出和內部流動三種形式。此外，員工家庭責任、雙職工家庭以及工作與非工作角色的沖突等。（ 3）矩陣模式（要求培訓師既向部門經理又要向特定職能部門的經理匯報工作） 。 員工外在的發展是晉級晉職、工作變換、有名有利、條件改善。 組織學習力的培養具體體現在以下幾個環節：（ 1）對未來的警覺程度，洞察是否準確；（ 2）對事物的認識程度；（ 3）對信息的傳遞速度，溝通是否暢通；（ 4）對變化的調整能量，應變是否及時。 按照管理主體和客體的不同，可以將職業生涯管理區分為：個人職業生涯管理和組織的職業生涯管理。 員工職業生涯后期的組織管理：（ 1）做好細致的思想工作 。 績效測量棱鏡的五個棱面：利益相關者滿意、利益相關者貢獻、戰略、流程和能 力。 第五單元 績效管理系統的診斷與維護 績效管理診斷的平衡積分卡的設計與應用 客戶關系管理（ CRM）體系；目標管理理論（ MBO）；關鍵績效指標理論以及平衡積分卡（ BSC）等。 第 22 頁 共 38頁 高 級 人 力 資 源 管 理 師 復 習 資 料 2021 版 薪酬管理 第一節 企業薪酬的戰略性管理 第一單元 整體薪酬戰略的制 訂與實施 薪酬：廣義角度指員工作為勞動關系中的一方，從用人單位 ——企業所得到的各種回報，包括物質的和精神的、貨幣和非貨幣的。 薪水與工資的區別：薪水或薪金，通常是指按月計算并支付的工資（如企業管理人員和專業技術人員）；企業是按小時計算并支付他們的報酬，這類報酬就是我們通常所說的工資。這個靜態社會有以下特征：（ 1）在整個經濟社會中，不論是產品市場還是要素市場均是完全自由競爭的市場，價格和工資不由政府或串通的協議操縱；（ 2）假定每種生產資源的數量是已知的，顧客的愛好或者工藝的狀態都沒有發生變化，即年年都是用相同的方法生產出同等數量的相同產品；（ 3）假定資本設備的數量是固定不變的，但是這些設備的形式可以改變，可以與可能得到的任何數量的勞動力最有效地配合；（ 4）假定工人可以相互調配，并且具有同樣的效率，也就是說，完全沒有分工，對同行業的工 人只有單一的工資率，而不是多標準的工資率。 對勞動力需求模型修正的三種理論：（ 1）薪酬差異理論（負特性包括：培訓費用很高；工作安全性差；工作條件差；成果的機遇少等）；（ 2）效率工資理論（高薪酬可以提高企業效率：吸納高素質應聘人員；減少跳槽人數，降低員工的流失率；員工對企業的高度認同感，會激發員工更加努力地工作；因為被解雇的代價增加，工人會盡量避免 “怠工 ”；減少管理及其相關人員的配置）；（ 3）信號工資理論（兩種薪酬決策：一是基本工資低于市場工資率，但獎金豐厚 ，培訓機會多；二是基本工資與市場工資率相當，但它沒有與業績掛鉤的獎金）。 根據企業人員的需要特點，對企業人員可采取內部激勵與外部激勵（分為物質激勵和社會感情激勵）相結合的措施。 跟隨型策略的理由：（ 1）薪酬水平低于競爭對手會引起企業員工的不滿，導致生產效率下降；（ 2）薪酬水平低還會制約和影響企業在勞動力市場上的招聘能力；（ 3）關注同行 業的市場薪酬水平是企業高層決策者的責任，薪酬水平的合理確定不僅關系到外部的競爭力，還關系內部人工成本合理確定的問題。 從勞動力的供給看，工資取決于兩個因素：（ 1）勞動者及家屬的生活費用以及接受培訓和教育的費用；（ 2）勞動的負效用（勞動負效用需要用金錢或閑暇來補償）。 薪酬戰略的中心任務：確定科學的薪酬管理體系，制定正確的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并幫助 企業贏得并保持人力資源競爭的優勢。它反映了員工的工作崗位或技能的價值，但往往忽視了員工之間的個體差異。 第 21 頁 共 38頁 高 級 人 力 資 源 管 理 師 復 習 資 料 2021 版 內部資料 作為戰略管理工具的平衡計分卡的五個重要過程：（ 1）建立企業使命、愿景、價值觀、長期目標；（ 2）對企業所處的內外部環境進行分析；（ 3）制定企業戰略目標；（ 4）戰略執行與跟蹤；（ 5）戰略的評估與控制。 第四單元 績效考評結果應用體系設計 績效面談包括如下幾個步驟：（ 1）為雙方營造一個和諧的面談氣氛；（ 2）說明面談的目的、步驟和時間；（ 3）討論每項工作目標考評結果；（ 4）分析成功和失敗的原因；（ 5）與被考評者討論考評的 結果，特別是雙方要圍繞優勢與不足，存在的重要困難和問題，在計劃內亟待改進的方面，進行深入的討論，并達成共識；（ 6）提出培訓開發的需求，共同為下一階段的員工培訓開發工作設定目標；（ 7）對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議；（ 8）雙方達成一致，在績效考評表上簽字。 組織職業生涯系統化管理策略主要體現：（ 1）將職業生涯發展規劃與組織業務戰略規劃融為一體；（ 2）加強員工需求與組織需求的有機結合；（ 3）加強職業生涯開發與其他人力資源管理系統之間的聯系；（ 4）通過技能培養和責任制加強管理人員在職業生涯開發中的作用； （ 5）提供各種工具和方法 ,讓職業生涯開發系統更具有開放性；（ 6）重視工作內容的豐富化及平級調動，不斷發現和開發可轉移的能力；（ 7）對職業生涯開發工作進行評估、改進和推廣；（ 8）在組織職業生涯開發活動中納入對價值觀和生活方式的分析；（ 9）堅持研究全球最佳的實踐和企業員工職業生涯開發工作。 組織職業生涯管理中的角色：（ 1）組織最高領導者；（ 2）人力資源管理部門；（ 3）職業生涯委員會（一般由企業最高領導者、人力資源管理部門的負責人、職業指導顧問、部分高級管理人員一級組織外部專家組成）；（ 4）職業生涯指導顧問；（ 5）直接上級。 智力激勵法：（ 1）準備階段；（ 2）熱身階段；（ 3）明確問題（介紹問題；重新敘述問題；選擇最富啟發性的重新敘述形式）；（ 4）自由暢談；（ 5）加工整理（設想的增加，評價和發展） 第三節 企業員工培訓開發成果 的轉化 培訓轉化的四個層面：（ 1）依樣畫瓢式的運用；（ 2）舉一反三；（ 3）融會貫通；（ 4）自我管理。 學習型組織：一個通過獲取或創造新組織，具有不斷開發、適應與變革能力的組織。 企業經營戰略主要有四種：集中戰略、企業內部成長戰略、外部成長戰略和緊縮投資戰略。 第 12 頁 共 38頁 高 級 人 力 資 源 管 理 師 復 習 資 料 2021 版 培訓與開發 第一節 企業員工培訓開發體系的構建 第一單元 員工培訓開發系統的總體設計 員工培訓開發是企業對付經濟與技術變化的第一道防線。（ 3）員工對企業外其他工作機會的預期和評價；（ 4）非工作影響因素及其對工作行為的影響；（ 5）員工流動的行為傾向。 第 8 頁 共 38頁 高 級 人 力 資 源 管 理 師 復 習 資 料 2021 版 企業招聘規劃與人才選拔 制訂招聘規劃的原則：（ 1）充分考慮內外部環境的變化；（ 2）確保企業員工的合理使用； （ 3）組織和員工共同 長期受益