汽車行業企業信息化建設規劃方案-文庫吧在線文庫

　　

【正文】 袱太重的負擔，對市場的靈敏度高，能盡快推出市場需要的產品”。n 國內汽車有關法規在排氣、安全性、能源節約和防盜等領域已出現了與國際汽車技術規則統一的趨勢，這些變化將加大企業在研發、成本方面壓力。尤其中國加入WTO后，必然帶動國內汽車工業的技術升級加速，某組合現有技術的策略和年輕的研發隊伍將面臨考驗。此外，由于信息傳遞的不暢或滯延，還會引起企業工作流程的反流程操作，這必然造成管理上的弊端。某應盡快對一些管理部門進行整合，提高運作效率，加強戰略研究高度，對外統一形象。 競爭策略分析如何在不斷變化的激烈競爭環境中站穩腳跟，贏得優勢，是某面臨的一個重大課題。n 優化財務管理。n 建立某“電子供應鏈”，整合營銷體系、研發體系、生產制造體系、協同采購體系、財務體系、人力資源體系，建立某數字化的集成系統，快速全面地反應市場與客戶的需求，實現敏捷化管理。福特（Henry Ford）一世將勞動分工的概念應用到汽車制造上，并由此設計出世界上第一條汽車生產流水線，大規模生產（Mass Production）從此成為人類歷史上的現實。即按“管理職能”進行管理人員分工，建立“層層分解”不斷細化的“金字塔”式組織結構。簡化分析如下：假設一個標準規模公司的收入為1，則利潤率為20%。企業不能適應客戶“個性化”需求、不能在激烈競爭的市場中保持持續“競爭優勢”，不能快速響應市場變化，企業便不能生存與發展。根據Hammer與Champy的定義，“BPR就是對企業的業務流程（Process）進行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性的（Dramatic）改善”。“整合集中化”管理模式企業的運轉可以分為：經營、管理與決策三個層次。在“整合集中化”管理模式中，對應“扁平化”組織的建立，業務活動在業務處理流程中得以分散化高效率地完成，公司管理則需要依據集中、準確和完善的信息，實現對分散業務活動的監控并適時作出集中統一化決策，這需要公司高層管理者應在整個公司范圍內具有相當高的權威性。總公司高層管理由所屬各公司的總經理組成并進行相關協調工作。具體細節有待進一步調查后設計。新的業務流程管理體系應保證企業經營管理業務處理通暢地進行，具有高效率、低成本并對市場客戶需求變化能夠作出快速反應。XX公司項目組將提供某公司項目工作組有關流程描述與識別方法、技術和工具方面的培訓，以便共同開展工作。業務流程重組的一部分目的也就是為將來的ERP系統修建一條適合的直達快車道。變革后的管理，高層管理者應不再忙碌、中層領導擔負起流程經理的角色、而不再是純粹的“領導”，“管理白皮書”成為所有員工指南，組織運轉流程暢通。如何及時準確地獲取、處理和利用信息是當前企業管理中最重要的問題之一。但目前，這些重要的信息大部分或被分散保存在各個互不兼容、自成一體的計算機系統中，或被鎖在文件柜和抽屜中，更有甚者，有的重要信息還存在員工的頭腦里。這有歷史的原因，但管理水平的落后是其主要原因之一。 顯著降低資源消耗和增加經濟效益據統計，我國單位國民經濟的資源消耗是日本的數倍，這主要與我國粗放型的經濟特點有關。 企業信息化成功案例 一汽－大眾一汽－大眾汽車有限公司正式成立于1991年，是由中國第一汽車集團公司和德國大眾汽車股份有限公司共同投資組建的合資企業。其具體表現在以下方面：n 采購管理：首先，在采購上根據主計劃和物料清單對庫存量進行查對，由計算機快速計算出所缺物料的品種、數量和進貨時間，將采購進貨下達到各個廠。同時，物料供應部門也根據計劃要求準確及時地將各種物料送往各個工位。以前，完成月報需要一周的時間，年報則更長，而現在標準的資產負債表，從產生到打印出來僅僅需要一分鐘的時間。”“現在各個部門、各個業務員都是通過計算機來非常有效地、有條不紊地進行合作這樣就提高了我們的效率。目標是：用先進的管理思想改造傳統的管理模式，對企業進行管理重組和管理革命，實現面向客戶的集成化的管理目標；運用先進的信息技術，對企業物資流、資金流、信息流進行有效的控制和制約，實現“三低一高”（即生產成本最低，管理費用最低，財務和銷售費用最低，銷售價格最高）的經營目標；在信息化思想和信息技術的支持下，實現對企業進行脫胎換骨改造的發展目標。基本做法是副總經理“兼職化”。比如優化后的客戶提貨流程，客戶付款提貨由過去的3—4小時，降到現在的20—30分鐘，受到客戶的好評。實現了預算的決策和控制分離，費用及成本與財務分離，付現費用的報銷審核與發票核銷分離，集中采購與統一的物價管理分離，采購物資的抽樣與檢驗分離，入庫驗收與檢斤分離，廢舊物資的拍賣與原銷售職能分離，各種費用的收繳實行收、管、支分離。4) 企業資產流失與浪費得到了有效遏制。大規模定制即是：既適應個性化需求，又能大批量生產，這一理論的出發點是必須擁有詳盡的信息體系，對客戶需求進行準確分類，然后按照要求變成標準化組件，再分步進行裝配，最終實現大規模定制。但是僅僅依靠傳統供應鏈的通訊、交易與管理手段，并不能根本地改變對客戶個性化需求的快速響應，只有充分利用Internet與IT技術手段，構建電子化供應鏈才是管理的根本出路。此時的應用包括：n ECommerce： 動態網站與電子交易n ELink：與數據交換平臺連接n VMI—供應商管理庫存：Vendor Managed Inventoryn VMI—虛擬制造庫存：Virtue Manufacturing Inv 企業集成EIP企業信息門戶客戶供應商協同產品商務CPC/PDM企業資源計劃系統（ERP）客戶關系管理CRM銷售體系員工/管理者數據庫/數據倉庫數據挖掘/決策支持應用企業信息門戶（EIP）來綜合集成企業內外部各種信息源，為企業相關各方人員（管理者/員工/供應商/用戶等）提供高效、動態、一致的信息服務，并利用數據倉庫、OLAP工具及數據挖掘等商業智能技術，建立企業績效監控和決策支持系統，即時反饋和調整企業管理策略，實現知識管理和真正意義的辦公自動化。Internet和電子商務訂單輸入、可供量查詢、訂單追蹤、看板管理、Internet的交付計劃等，幫助企業更準確、更及時地處理其業務。還應支持各種各樣的外貿業務，具備自動出口控制功能用以確定用戶是否可以將某種特定產品在特定的時間出口到每個特定的國家，或達到特定的客戶，同時能幫助企業自動處理各種海關報表和處理優惠協議，管理有資格獲得關稅優惠的產品發貨、跟蹤零部件的產地，以及對物料按關稅進行分類。所以，制造管理應該能夠幫助企業解決這些問題，支持集成的供應鏈，其工作流能支持汽車生產和經營的所有業務流程，并能運用圖表式計劃表，電子KANBAN/JIT等方式來進行高效、重復性、不連續的按定單配置與生產、支持同步制造及與PDM的連接，從而達到全企業、全生產流程的集成化。財務投資市場風險管理匯率風險和利率風險管理，使企業隨時跟蹤市場匯率、利率(比如LIBOR、FIBOR)、證券價格等市場數據，然后根據這些市場數據，利用國際通行的方法和數學模型對采購、銷售等供應鏈業務過程所產生的現金流進行風險分析，以確定是否有必要、及如何進行風險防范措施，使企業在恰當的時間、采取合適的風險防范措施，保護和鞏固供應鏈業務運作的經營成果。 某信息化的內容基于XX咨詢多年現代咨詢業背景、大量企業信息化的經驗，特別是對汽車行業及某企業特點的分析，我們認為某的信息化應當包含如下幾個層次的內容： 系統集成構建某自己的Intranet網絡（包括靜態網站建設），即構建信息的高速公司，為信息化應用系統奠定基礎，但該項建設不會一蹴而就，它將伴隨著信息化的全過程； 應用集成構建某自己的管理、設計與制造等各專門領域的應用系統，實現內部管理的全面信息化。 建立適應時代變革的“電子供應鏈”管理大規模定制的本質是快速應變客戶個性化需求，但是當客戶個性化需求不斷發生變化，企業要作到完全實現快速響應，僅僅依靠企業本身，在當今社會分工日益細化的今天，已顯得力難從心，因為它需要營銷環節、企業內部研發與設計環節、企業內部生產制造環節、外協制造環節、采購環節、物流配送環節同步快速響應，也即整個供應鏈的快速響應，但供應鏈本身具有跨邊界、跨組織實體、跨地域的物理特征。在工業經濟時代，“質量”和“成本”是企業取得競爭優勢的主要手段，但在當前“電子商務”時代，“持續創新”則是企業取得競爭優勢的主要手段，“客戶滿意度”則是企業管理最重要的績效指標。通過深化改革、強化管理、依靠科技進步， %，%；,其中利潤6131萬元，%，稅金8800萬元,%，創公司組建以來歷史最好水平。二是整合財務職能，取消了集團公司內所屬單位獨立的財務和各生產廠的二級財務，實行集中統一的財務管理。 對企業流程進行分類優化和整合。用信息化的思想對企業進行重組整合，構筑新模式、組建新機構、再造新流程。” 龍滌集團黑龍江龍滌集團有限公司是1995年在黑龍江滌綸廠基礎上改制組建的國有控股公司，由多種經濟成分和多元投資主體共存的20余家企業組成。一汽－大眾自從采用了這套管理信息系統以來，在掌握和使用它的過程中，企業上下已形成了一種新的管理思想和概念，企業員工的素質和精神面貌有了很大的提高，責任心和責任感大為增強，使企業更具凝聚力。當整車下線時，所有這些信息都被掃描存儲在計算機數據庫中。以前，庫存資金占用嚴重，使用系統后降低到4千萬左右。“八五”期間，我國計算機的整機數量由1990年的50萬臺增加到330萬臺，全國各大中型企業都基本使用了計算機輔助設計(CAD)，使工程效益提高了1～3倍，相當于節約基建投資100億元，全國50%以上中等城市自來水公司不同程度地采用計算機控制技術，使水流失率降低50%；有色金屬行業配料均由計算機控制。1994年到1997年由于國家實行宏觀調控，企業在向市場經濟轉化過程中遇到了較大困難，原有的管理方式不適應市場經濟的要求，企業出現了虧損。其次，信息網絡作為公用設施還有很重要的一點是隨時可用性，就像打開水龍頭就要有水一樣，這對企業信息管理流程的負責者來說，是一個很大的挑戰。在企業信息化過程中，企業人員（包括一些企業最高層領導）對企業信息化的內涵理解上有一定的片面性，以為買了設備，聯上網，開發一個應用系統就是實現了企業信息化。信息產業、計算機技術、網絡、通訊、多媒體、Internet的迅猛發展，使當今世界進入網絡社會的前沿，集電視、電話、電腦、傳真為一體的網絡通信方式已成為當今社會的時尚。主要目的有兩個：一是進行某公司組織機構調整，完成管理模式設計報告；二是完成對公司基礎管理的規范，制定企業管理白皮書。對于關鍵流程，要弄清流程的主要問題是什么（問題出在流程內部還是流程之間關系上？管理流程與經營流程是否協調一致?）。在實施前，將完成對項目工作組的培訓，以便共同開展工作。并從整體流程全局最優（而不是局部最優）的目標，設計和優化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義；n BPR要求建立企業內部“供應鏈”以及企業與外部之間的“供應鏈”流程，而且要求業務流程之間盡量實現單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內、外部顧客的滿意度；n BPR要求先設計流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領導”，這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉效率及對市場的反應速度。為此建議目標管理模式的主體采用“分業”管理。2. 6 公司目標管理模式設計“整合集中化”管理模式的建立基于以下前提條件是成立的：n 公司所屬各公司生產的產品，在市場推廣、品牌形象、銷售渠道、銷售對象、售后服務等方面應具有相近的市場營銷特性；n 總公司所屬各公司的供應商大多數是重合的；n 總公司所屬各公司財務核算與財務管理特點相近。公司管理模式的運行要求：n 需要基于Internet技術的企業管理信息系統的支撐。并從整體流程全局最優（而不是局部最優）的目標，設計和優化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義；n BPR要求建立企業內部“供應鏈”以及企業與外部之間的“供應鏈”流程，而且要求業務流程之間盡量實現單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內、外部顧客的滿意度；n BPR要求先設計流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領導”，這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉效率及對市場的反應速度。隨著企業規模的不斷增大，其組織層次不斷增加，組織機構日漸龐大，組織的運轉效率日益下降并形成日益失去控制的強大組織慣性，而且企業規模愈大，“科層制”管理模式暴露出的問題也就愈多，并已演變為企業發展的無形障礙。雖然這種邊際收益遞減的現象并不一定在公司發展前期成立數家公司的情況下發生，但卻一定在具有一定數量公司的規模發展情況下出現，這即是經濟學中所謂的“規模經濟轉折點”。“矩陣式”管理模式由于“直線型”管理存在的問題非常明顯，公司管理通常選擇第二種管理模式，即“矩陣式”管理。然而，人員協調和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統的需求了。某需要結合信息技術應用來再造管理體系，并通過信息系統支撐和保持調整再造工程的優秀成果。 某企業信息化建設目標基于某快速發展的愿望與企業的特征，特別是外部競爭環境對某的挑戰，某迫切需要建立明確的信息化發展戰略，在“總體規劃，分步實施”策略下逐步完成某的信息化，最終實現電子商務，為迎接未來挑戰，實現企業發展目標提供堅實保障。在此基礎上加大新產品的開發力度，不斷推陳出新，同時縮短市場投入時間，在生產流水線上組織起混流生產，快速生產出優質的產品，并為用戶提供更具個性化和物有所值的售后服務，才能在激烈的市場競爭中保持優勢。根據往年的經驗進行預算，預算體系缺乏財務依據。n 市場競爭日益激烈更加需要公司對戰略和總體市場規劃的正確把握，同時，企業的發展規模也提高了對企業整體規劃的要求。從總體來看，某主要存在以下問題：n 各部門不是以企業的總體最優為目標，企業資源沒有合理利用，彼此容易產生“本位主義”和利益“分散主