高級人力資源管理師一級-第一章-人力資源規劃-文庫吧在線文庫

　　

【正文】 們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的“產品“直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。 熟記的概念性內容較多。 作為一名專業HR人員，必須了解這些知識。 一是 按產品劃分的事業部 二是 按職能劃分的參謀機構 三是 按地區劃分的管理機構,※知識要求※,※熟記掌握※,（二）模擬分權組織結構,模擬分權組織結構是指根據生產經營活動連續 性很強的大型聯合企業內部各組成的生產技術特點 及其對管理的不同要求，人為地把企業分成許多 “組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產經營 部門，賦予它們盡可能大的生產經營自主權，讓它 們擁有自己的職能機構，使每一單位負有“模擬性” 的盈虧責任，實現“模擬”的獨立經營、獨立核 算，以調動其生產經營積極性和主動性，達到改善 整個企業生產經營管理的目的的組織結構。 企業集團的結構圖 企業集團的職能機構框圖 （1）依托弄組織機構 （2）獨立型組織機構 （3）智囊機構及業務公司和專業中心 （4）非常設機構,※知識要求※,※熟記※,卡特爾、辛迪加介紹：,卡特爾是壟斷組織形式之一。由許多生產同類商品的企業或產品有密切關系的企業合并組成。參加康采恩的企業形式上保持獨立，實際上受其中占統治地位的資本家集團（一般是大銀行資本家）通過參與制加以控制。,※能力要求※,※熟記※,二、部門結構不同模式的選擇,（一）以工作和任務為中心來設計部門結構 （二）以成果為中心來設計部門結構 （三）以關系為中心來設計部門結構,※能力要求※,※熟記※,事業部結構簡圖,※運用※,事業部結構的特點,※運用※,矩陣式結構,※運用※,矩陣式結構的特征,※運用※,職能式結構,※運用※,職能式結構的特點,※運用※,任務向導型,培訓經理,分公司培訓專員,分公司培訓專員,分公司培訓專員,※運用※,功能型,總部HR,分公司,分公司,分公司,PA,招聘,薪酬,培訓,※運用※,混合型,總部HR,分公司HR,分公司HR,分公司HR,PA,招聘,薪酬,培訓,※運用※,思考：,什么是一級組織架構？ 什么是二級組織架構？ 什么是三級組織架構？,？,※運用※,第二單元 企業組織結構變革,[知識要求]： 一、企業戰略與組織結構的關系 [能力要求]： 一、企業組織結構變革的程序 二、企業組織結構的整合 三、組織結構改革注意事項,企業戰略與組織結構的關系,組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要 手段。 （3）縱向整合戰略。 主要調查資料有： 工作崗位說明書 組織體系圖 管理業務流程圖,※能力要求※,※熟記※,（一）組織結構診斷,組織結構分析： 通過分析明確現行組織結構存在的問題，并為提出改進方案打下基礎。 d）完善各項基礎工作，建全各項規章制度，明確部門職責權限，規范部門和員工的行為。從時限上看，五年以上的計劃才可以稱之為規劃。是整個人員規劃中最困難、最重要的環節。,※了解※,問題,近年來由于3名技術工的退休，2名跳槽，生產線立即癱瘓，集團總經理立即召開緊急會議，命令人力資源經理3天之內找到合適的人來頂替空缺，恢復生產。,※了解※,思考：,你所在的企業在招聘上存在哪些表象？,※了解※,第三節 企業人力資源規劃的需求預測,第一單元 人力資源需求預測的基本程序 [知識要求]： 一、人力資源預測的內涵 二、人力資源需求預測的內容 三、人力資源預測的作用 四、人力資源預測的局限性 五、影響人力資源預測的一般因素 [能力要求]： 一、人力資源需求預測的程序,人力資源規劃的總目標,確保企業各類工作崗位在適當的時機，獲得適當的人員(包括數量、質量、層次和結構等)，實現人力資源的最佳配置，最大限度地開發和利用人力資源潛力，有效地激勵員工，保持智力資本競爭的優勢。 有助于調動員工的積極性。,※知識要求※,※熟記※,還包含以下因素：,宏觀經濟形勢 企業管理層更迭 技術、設備條件的變化 企業的經營狀況 企業人力資源部門的人員素質,※了解※,一、人力資源需求預測的程序,（一）準備階段 人力資源需求預測系統 預測環境與影響因素 a) SWOT分析 優勢——Strength 劣勢——Weakness 機會——Opportunity 威脅——Threat,※能力要求※,※熟記※,SWOT分析法解析,S、W是內部因素，O、T是外部因素。,※能力要求※,※熟記※,（三）編制人員需求計劃,計劃期內員工補充需求量,計劃期內員工總需求量,報告期期末員工總數,計劃期內自然減員員工總數,=,,+,※能力要求※,※熟記※,第二單元 人力資源需求預測的技術路線和方法,[知識要求]： 一、人力資源需求預測的原理 [能力要求]： 一、人力資源需求預測的技術路線 二、對象指標與依據指標 三、人力資源需求預測的定性方法 四、人力資源需求預測的定量方法,一、人力資源需求預測的原理,慣性原理 前提條件：已知A發展變化比較平緩，而且掌握持續的歷史數據。 如： 生產技術水平(投入量、產出量、完成的項目、交易等)； 員工總數(學歷、專業、職稱等)； 產量、產值、銷售額、利潤等； 新項目投資(設備、設施、技術等)； 科研工作量化(科研項目、科研經費、科研成果、研究成果獲獎及科技成果轉讓等)； 企業的管理水平； 企業的組織機構； 所從事工作如設計產品、設計：工藝的種類及復雜程度； 勞動者素質(知識水平、創新能力、心理素質、生理素質、勞動能力、工作態度)等。但是，這種方法不適用于長期預測，因為時間跨度越長，對環境變化的各種不確定因素就更難以進行描述和假設。 轉換比率法的目的是將企業的業務量轉換為對人員的需求，這是一種適合于短期需求預測的方法。 2)運用統計分析軟件(如SPSS，SAS，EVIEWS)對y的歷史數據t，進行問門分析，求出a和b，得到趨勢外推模型。當ni＝1時，為線性回歸方法；當ni1時，為非線性回歸方法。 馬爾可夫模型方法實際上是一種轉移概率矩陣，使用統計技術預測未來的人力資源變化。 ① 提高產品或服務質量的決策或進人新市場的決策 會影響到對新進人員和企業現有人員的能力等特征的需要，這時，只有數量分析是不夠的。,※了解※,第三單元 企業人力資源的總量預測,[知識要求]： 影響企業人員需求的因素 [能力要求]： 人力資源的總量預測（p4858例題）,影響企業人員需求的因素,影響企業專門技能人員需求的參數 企業戰略、組織結構、銷售收入、產值產量、總資產、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產率、出勤率、能源消耗、額定工時、作業率和廢品率等 影響專業技術人員需求的參數 企業戰略、組織結構、銷售收入、產值產量、總資產、總成本、追加投資、人工成本、出勤率、生產技術水平、新項目投資、科研項目、科研經費、科研成果、研究成果獲獎、科研成果轉讓等 影響經營管理人員需求的參數 企業戰略、組織結構、銷售收入、產值產量、總資產、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產率、出勤率、企業管理幅度、企業信息化程度、信息傳送速度、決策速度、企業其他各類人員數量。,※能力要求※,※熟記※,企業人員供給預測實際運用的步驟,1．根據崗位分析的結果來確定崗位編制和人員配置； 2．進行人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編及是否符合崗位資格的要求； 3．將上述統計結論與部門管理者進行討論，修正統計結論； 4．該統計結論為現實人力資源保有量； 5．根據企業發展規劃，確定各部門的工作量；,※了解※,企業人員供給預測實際運用的步驟,根據工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的崗位及人數，并進行匯總統計； 該統計結論為未來人力資源需求； 對預測期內退休的人員進行統計； 根據歷史數據，對未來可能發生的離職情況進行預測； 將9統計和預測結果進行匯總，得出未來可能要流失的人力資源數量； 將現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源匯總，即得企業整體人力資源需求預測。 (4)提高企業資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。從時限上看，五 年以上的計劃才可以稱之為計劃。其領導關系按垂直系統建立，不設立專門的職能機構，自上而下形同直線。 適用范圍：規模中等的企業。 缺點：a 容易造成機構重疊，管理人員膨脹b 各事業部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業整體利益。,十三、部門結構設計包括兩方面的內容,將企業組織劃分為不同的、相對獨立的部門 將它們組合起來，形成特定的部門結構。,十七、人員供給預測：,也稱為人員擁有量預測，包括兩部分： 一是內部擁有量預測，即是根據現有人力資源即其未來變動情況，預測除規劃各時間點上的人員擁有量； 另一部分是對外部人力資源供給量進行預測，確定在規劃時間點上的各類人員的可供量。事業部制和模擬分權結構。 分公司：母公司的分支機構或附屬機構。各事業部可根據需要設置相應的職能部門。 適用范圍：規模較小或業務活動簡單、穩定的企業。,七、制定企業人員規劃的基本原則,在制定狹義的企業人力資源規劃，即企業各類人員規劃時，為了保證規劃的正確性、科學性和有效性，應遵循的原則： 確保人力資源需求的原則， 與內外環境相適應的原則， 與戰略目標相適應的原則， 保持適度流動性的原則。鼓勵部分員工自謀職業； (6)減少員工的工作時間，隨之降低工資水平； (7)采用由多個員工分擔以前只需一個或少數幾個人就可完成的工作和任務，企業按工作任務完成量來計發工資的辦法。 （如下圖所示）,※了解※,※了解※,第二單元 企業人力資源供給與需求平衡,[知識要求]：無 [能力要求]： 一、企業人力資源供求平衡 二、企業人力資源供不應求 三、企業人力資源供大于求,※熟記※,一、企業人力資源供求平衡,這種情況極為少見，甚至不可能。 企業外部勞動力供給的主要渠道 企業人力資源的供求平衡,※知識要求※,※熟記※,一、企業人