《某公司完善組織架構優化管理流程講解報告》-全文預覽

　　

【正文】 ? 開發、改進生產工藝 業務單位 技術開 發部門 網絡業務 事業部 SVA 風險投 資事業部 某某集團 總裁 集團技 術中心 技術中心 (股份公司 ) 外部專家 /顧問委員會 某某股份 總經理 ? 技術研究 ? 產品開發 ? 生產工藝開發 創業公司 技術開 發部門 OEM事業部 銷售公司 生產基地 技術開發 ? 視頻終端 ? 通訊終端 ? 根據戰略重點，從事 SVA自有品牌終端產品的技術開發 SVA終端產 品事業部 ? 整合技術開發功能到事業部層面，集中業務單位的骨干力量和資源， 進行產品和工藝的開發（包括元器件的技術開發） ? 業務單位生產線上保留設備和工藝，以及質量管理方面的技術人員 技術開發 ? 視頻終端 ? 通訊終端 不同層面同類職能部門的角色與分工 – 采購 總經理 ? 規范各事業部及下屬業務單位采購流程 ? 協調各事業部及下屬業務單位與電子采購事業部的業務關系 供應商管理 OEM事業部 ? 訂單 /物流 – 為 OEM 生產所需的原材料與元器件訂貨 – 對外訂貨按照供應商管理部事先協調好的商家與條款訂貨 – 確保貨物質量及發送中的物流管理 SVA終端產品事業部 ? 訂單 /物流 – 從 OEM 事業部或外部 OEM 生產廠定購所需SVA 終端產品 – 確保貨物質量及發送中的物流管理 網絡業務事業部 ? 訂單 /物流 – 下屬各公司內為產品生產的材料及器件采購如有可能盡可能利用總部供應商管理部的采購平臺 – 各公司采購部負責訂貨與發送中的物流管理 * ? 訂單 /物流 – 下屬各公司內為產品生產的材料及器件采購如有可能盡可能利用總部供應商管理部的采購平臺 – 各公司采購部負責訂貨與發送中的物流管理 ** SVA 風險投資事業部 電子采購事業部 ? 供應商網絡的建設和管理 – 供應商考核與認證 – 質量檢測 – 價格談判及定價 ? 采購交易中的物流與倉儲 采購流程的協調和配合 采購的宏觀管理 供應商的認證 /采購價格談判 訂單完成 供應商管理部 電子采購事業部 生產單位 /基地 ? 制定和完善公司采購政策和相關規章制度 ? 制定標準化采購流程，并監督各事業部和下屬業務單位的推行 ? 協助公司領導協調電子采購部和各事業部及其下屬業務單位之間的關系 ? 參與電子采購部業績考核 ? 向供應商管理部提供采購工作報告 ? 向供應商管理部提供本單位采購工作報告，提出對電子采購事業部的反饋意見 ? 保存主要供應商基本檔案庫 ? 協調小批量專用件的主采購單位有效利用電子采購事業部的電子平臺 ? 廣泛收集供應商信息，并注意匯總生產務單位已掌握信息，建立供應商網絡數據庫 ? 協同技術部門進行供應商產品致力認證 ? 獨立評估供應商的供貨能力、服務質量和信用度 ? 與供應商進行價格談判，確定年度采購價格 ? 確定年度定點供應商，主要元器件料和大宗材料至少有一家備選供應商 ? 向電子采購事業部提供相關產品和生產信息 ? 以電子采購部確定的采購價格為最高價格，可尋求下浮空間 ? 接受生產單位對電子采購事業部的投訴 ? 如生產單位需要，可提供物流服務 ? 接受生產單位對供應商的投訴 ? 接洽供應商，按生產計劃確定具體的供應批次、時間和方式 ? 負責本單位采購原材料和元器件進行質量檢驗 ? 負責采購過程中的物流倉儲 年度匯總、調整 年度調整 日常工作 國際業務的分工和協調 某某股份總 經理 某某集團 國際業務部 國家或地區 業務經理 市場部 品牌產品 銷售 某某集團總裁 ? 該國家或地區市場方向的總體研究 ? 某某產品總體營銷 ? 根據市場對不同業務拓展做指導性計劃 OEM業務 投資 OEM銷售 市場部 業務拓展 OEM事業部 OEM 銷售 品牌產品 事業部 品牌產品 銷售 戰略發展 ? 提供支持 一體化的管理流程是組織架構有效運作的保證 戰略規劃流程 經營計劃 /預算流程 人力資源業績管理流程 三大管理流程緊密聯系，環環相扣，成為一個有機的整體 ? 制定股份公司、各營業本部和業務單元未來五年的戰略發展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的業務目標及資源需求預測 ? 公司總經理通過對各營業本部和業務單位戰略規劃的嚴格質詢，指導其戰略發展方向 ? 制定與五年戰略目標相一致、且有現實基礎的一年目標，指導經營計劃的落實 ? 將戰略規劃的第一年目標轉化為具體的經營計劃和財務預算，作為股份公司總經理和營業本部、業務單位領導之間的“業績合同”。 改革方案實施推進時間表 某某股份組織架構從現狀到遠景的過渡方案 主要活動和特征 現在 準備期 整合期 遠景 (發展期 ) 2023/1/1日之前到位 2023/7/1日之前到位 逐步實現 部分本部制 完善本部制 部分事業部制 事業部制 ? 相關業務組合開始 ? 新的業務開始由管理委員會管理 ? 仍有相當大量企業直接面對公司總經理 ? 各企業仍獨立經營，獨立核算 ? 中外合資企業的管理條線不明確 ? 按業務和產品類型將各業務單位劃歸終端產品、網絡業務兩大營業本部 ? 建立 SVA 風險投資本部，推進新業務發展 ? 建立綜合業務本部處理待調整業務 ? 在終端產品營業部內建立OEM運營架構，建立營運管理部綜合推進 OEM業務的轉型，加強并逐步著手整合 OEM銷售、售后服務，及采購功能，可考慮發展金星成為 OEM業務平臺 ? 重組銷售中心，進行戰略轉移（品牌、產品、區域） ? 完善本部制運營管理模式 ? 將終端產品營業本部拆分成 OEM事業部和 SVA終端產品事業部（從事自有品牌經營） ? OEM事業部主要職能實現整合，成立 OEM銷售部、售后服務部、技術開發部和采購部，并強化以電子采購為平臺的集中采購能力 ? SVA終端產品事業部著手將可共享職能部門整合到事業部層面，建立一體化銷售平臺 ? 結束待調整業務的處理 ? 根據元器件業務規模，決定建立 SVA元器件事業部的時間表 ? 完成 OEM事業部的深度整合，建立一體化生產基地，并進一步加強技術開發能力，逐步向 ODM轉型 ? 進一步提高 SVA終端產品事業部的品牌營銷能力，優化銷售網絡，配合戰略目標的實現 ? 根據其生產規模和對外銷售業務收入，著手推進 SVA元器件事業部的建立 ? 根據對外提供采購服務的業務量，集中采購平臺供應商網絡的完善，以及跨事業部采購的整合程度，著手成立電子采購事業部 ? 完善事業部制運營管理模式，最終完成各事業部專屬職能部門建立工作 階段成功標志 ? 業務條塊劃分清晰，具有相關性、協同性的業務單位開始準備資源整合 ?初步形成一定的 OEM銷售、精益生產和采購能力，除 SVA和金星之外的銷售達到相當規模 ?初步完成銷售中心重組，收縮非重點地區網絡，開始應收賬款和存貨的清理工作，并取得一定進展 ?新業務初步形成風險投資運營模式 ? OEM事業部實現集中采購、銷售、技術開發，進行生產業務的整體管理 ?SVA終端產品事業部建成以一級城市為核心，輻射周邊富裕地區，適應中高檔產品銷售的網絡和渠道 ?SVA終端產品事業部的主要職能整合集中到事業部層面 ?各事業部專屬職能部門逐步完備，可共享資源進一步分整合 * 本頁所列出的時間表僅具指導意義，能否進入下一個變革階段，關鍵在于每個階段所指出的改善舉措能否完成，并達到預期成效 某某股份準備期組織架構（ 2023年 1月 1日前到位） 法人實體 * 金星是 OEM的試點 ,OEM將來的平臺應視發展而定 適合 OEM 模式的 子公司 金星 * (OEM平臺 ) 銷售 中心 平面顯 示系統 分公司 應確信 電子 商務 分公司 管理 分公司 物業 分公司 …… 業務待調整的子公司 信息技術公司 AP分 公司 億人 總經理 終端產品營業 本部負責人 綜合業務 本部負責人 網絡營業 本部負責人 秘書 秘書 秘書 SVA 風險投資 本部 負責人 …… 創業 公司 所有 參股 子公司 營運管理 技術中心 人力資源 監察審計 信息文化 辦公室 戰略發展 改革推進 法律事務 秘書 有重大變化部門 /崗位 總會計師 /財務中心負責人 預算 /管控 資金管理 會計核算 財務中心 準備期銷售中心架構和工作重點 物流部 市場部 職能部門 終端產品本部 銷售中心負責人 售后 服務部 彩電 /家電 銷售部 地區子 / 分公司 * ? 主持制定金星及 SVA的品牌戰略及廣告營銷方案 ?分析研究市場信息及資料，為決策者市場依據 ? 制定實施區域促銷 /銷售方案 ? 銷售及訂單處理，回籠貨款 ? 管理服務熱線，對消費者的反饋意見進行及時處理，并將此信息傳達給相關部門，作為其業績考核及業績改善的基礎 ? 直接面對消費者的金星及SVA品牌的產品銷售 ?制定產品銷售目標 ?改善和調整銷售網絡和渠道 ? 管理各產品 /區域的促銷，與品牌營銷計劃密切配合 ? 建立物流平臺，保證資源的合理配臵 ?按銷售計劃制定配送安排 ? 完成產品的倉儲配送 ?整理匯總物流基本數據 ? 任用有能力的人員負責主要崗位工作 ?建立強大的品牌營銷能力 ?根據公司戰略方向收縮過于分散的銷售網絡，集中力量建設華東地區市場，逐步形成以一級城市為核心，輻射周邊富裕地區的銷售網絡 ?從上到下有效的銷售運作管控，包括存貨、應收帳款、資金、物流等 準備期工作重點 ? 主要完成財務、人事兩項職能 法人實體 * 各地派出機構是否有法人資格將根據銷售戰略而定：采用分銷商模式則應減少法人機構數，采用直接銷售銷售模式則有必要保留地區派出機構的法人地位 貴陽 江蘇 南寧 南昌 合肥 杭州 鄭州 武漢 廣州 西安 沈陽 北京 天津 上海 北京 深圳 準備期銷售中心銷售網絡的戰略性轉移和改造 … 銷售中心 銷售中心 示意 ? 70多個駐外機構，分散于各省市，缺乏戰略重點 ? 開始考慮向華東地區收縮 ? SVA品牌剛剛起步 … ? 銷售中心總部應嚴格控制各下屬機構的銷售管理，包括 – 存貨 – 應收賬款 – 資金 – 物流 ? 根據戰略發展方向，合理收縮銷售網絡，逐步向以一級城市為核心輻射周邊富裕地區的網絡結構推進 ? 準備期的工作重點是建設和發展華東地區市場和加強 SVA品牌的建設 上海 現狀 準備期 準備期終端產品本部 OEM業務架構和工作重點 OEM業務的轉型：終端產品營業本部成立營運管理部綜合推進 ? 加強 OEM銷售能力：營業本部的營運管理部，集中各企業的資源，同時充分引進外部人才，加強OEM銷售業務的拓展，其工作重點是開發較高層次目前下屬業務單位層面尚無能力接洽的關鍵客戶，而不是與下屬業務單位重復業務活動 ? 提高采購能力：準備期各業務單位仍保留其采購職能，但需引進人才加強采購能力，由營業本部營運管理部牽頭優化和完善其采購流程，同時充分利用電子商務公司作為電子采購平臺，降低采購成本，改善原材料供應質量，并最大限度實現信息資源共享 ? 培養精益生產能力：準備期各業務單位應不斷加強自身精益生產的能力，同時由營業本部營運管理部進行跨業務單位的生產協調，協助人力資源部門引進精益生產人才，并為下屬單位提供精益生產培訓，監督推動精益生產的實施；這樣也可以降低過分倚重金星作為 OEM平臺的風險 準備期工作重點 法人實體 目前架構 終端產品本部 建議準備期架構