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執行力必備管理方案-文庫吧在線文庫

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【正文】 2000年10月，麥克金被開除。項目不能多的理由：專注於三到四個重點，才能使企業資源的運用獲致最佳成效員工必須清楚了解事情的先後順序,一個領導人若是說：「我列了十項重點。 6.傳授經驗以提升員工能力身為企業主管在工作多年之後，一定累積許多知識與經驗，甚至智慧。,第三章領導人的七大重要行為,情緒韌性的四項核心特質真誠( Authenticity) 真實、不虛偽，表裡一致，不戴上虛偽的面具。這個架構不需要一大堆複雜理論，只需要改變員工的行為，使他們自然而然地產生成效。,第五章決不能授權他人的領導工作 – 知人善任,績優企業，必定慎選員工如何做到適才適所你該網羅何種人才如何找到適合的人來做適合的工作坦白溝通，發掘真相,第五章決不能授權他人的領導工作 – 知人善任,績優企業，必定慎選員工企業無法掌控的事多得不勝枚舉，唯一能操之在我的事項 – 員工的素質，更應審慎處理。這種情況會傷害公司，如果缺乏績效者占據高位，更可能斷送公司的前途。,第五章決不能授權他人的領導工作 – 知人善任,你該網羅何種人才要能激發員工活力鼓舞士氣並非只是靠放言高論而已。有些主管事必躬親，缺乏安全感，不相信別人可以把事情做好。因為「如何」完成比「是否」完成還重要。做法有運用領導能力評量表、持續改善摘要表、接班深度與人員流失風險分析,第六章人員流程：與策略流程、營運流程連結,人員流程關鍵做法三：處理績效差的員工就算是最好的人員流程，也不可能永遠做到適才適所，而且也不能保證人人都績效優良。公司領導人必須為事業單位層次的策略增添價值。因為這些人瞭解組織的能力。觀看自己的企業時，往往由內而外，太把焦點專注在本身產品的製造與銷售，卻忽略了客戶的需要與購買行為。如果事先做過評量，可能就會發現公司能執行策略的人不夠、負責製造的人員不知道如何改良工廠的運作流程、產品無法按照規劃進度生產出來、生產部門也缺乏持續改良的機制，無法滿足客戶對成本與品質日益增高的期望、不懂得如何與供應商合作，由供應商的源頭降低成本。以漢威聯合為例，在2002年就汽車類產品，確認三大議題：在日本的表現不如預期，該如何設法改善? 產品的下一波技術演進是什麼? 該如何加速零件市場的成長?,第七章策略流程：與人員流程、營運流程連結,該如何在永續性的基礎上追求獲利? 每項策略都必須清晰地陳述對企業各項特性的剖析，看他現在與未來是如何獲利。,第八章如何進行策略評估,計畫的焦點是分散或是集中的? 計畫是否野心過大?為避免力量分散，什麼才是我們的優先事項? 我們的領導團隊是否企圖進入太多的市場?是否會稀釋我們對既有市場區隔的專注，甚至導致殺雞取卵的下場?,第八章如何進行策略評估,我們選擇的構想是否恰當? 構想是否符合市場現況? 構想是否切合組織的能力? 我們是否同時追逐過多的構想，以致於超出我們自己應付的能力? 這個構想是否能賺錢?,第八章如何進行策略評估,與人員流程以及營運流程銜接是否清楚? 如果有必要採取新的組織結構，哪些新的銷售管理技巧是不可或缺的? 下一年度的預算中，是否足以供應進入新市場之所需? 每一季的方案為何?是否逐漸編列充份預算?,第八章如何進行策略評估,後續追蹤策略評估會議之後，別忘記致函給每位與會的主管，再度釐清並確認會中達成的共識，以供日後進度檢討時做為依據。這也是計畫接受現實世界考驗前的最後修正機會。良好的策略計劃具有彈性，每年規劃一次的做法可能相當危險，尤其那些循環週期短的產業。例如當Staples, Office Depot, OfficeMax三家廠商忙著彼此捉對廝殺時，卻未發現WalMart已朝平價辦公室用品市場邁進。領導人應審視本身的環境，並深入了解舉凡經濟與人口趨勢、政府管制的變動、乃至新科技、競爭者之間所組成的聯盟、以及影響產品需求的有利與不利因素。你如果沒有辦法在二十分鐘內，用簡單清楚的語言描述你的策略，就代表你根本沒有一個計畫可言。目前以公司績效為導向的人力資源專才較少，不過已漸漸增加。因為透過這樣的連結，企業領導人得以確保內部人力在素質與數量上，均能配合執行策略所需。並找出缺乏紀律或理念與行動不配合等問題，同時也能釐清各項具體細節，讓組織各運作單位的步伐協調。另一種棘手的狀況是自己的愛將表現不力時。,第五章決不能授權他人的領導工作 – 知人善任,你該網羅何種人才當我們教育程度與聰明程度審視一個人時，常忽略一個重要的問題：此人完成任務的能力是否優秀？擅長紙上談兵的人，往往不見得是能在惡劣環境中或是危急關頭上順利完成任務的人。,第五章決不能授權他人的領導工作 – 知人善任,如何做到適才適所深入分析工作性質許多領導人並未界定某人到底具備何種特質，才能勝任目前的工作。例如誠信、以客為尊。謙虛當你了解自己並非無所不知，聆聽別人的觀點，任何人在任何時刻都可能成為你的學習對象。將無法容忍員工的多元觀點、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免於故步自封必須的條件。企業中有不少計畫，都是因為不能貫徹後續追蹤而導致失敗，這也是執行無力的主要原因。,第

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