管理學案例分析題題庫(昆明理工大學)-文庫吧在線文庫

　　

【正文】 1997年10月18日，格蘭仕宣布其13個產品品種全面降價，降價幅度在2940%。(3)“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”，包含了怎樣的管理思想？答：密集型發展戰略，也就是專業化發展戰略。(2)什么是預先控制？其對于有效的管理具有怎樣的意義？答：預先控制，是指通過觀察情況，收集整理信息，掌握規律，預測趨勢，正確預計未來可能出現的問題，提前采取措施，將可能出現的偏差消除在萌芽狀態。但是這兩項決定遇到了多重的阻力。張廠長認為，如果工程師的專利能夠用得上，飛躍廠付出這樣的代價還是值得的。李平工作認真負責，一年后經廠領導同意，又考上同專業的碩士研究生，三年后研究生畢業，應原廠的要求，再回原廠工作。技術科還有其他7名技術員，除一位是去年分配來的女大學生外，其余都是男性，年齡均在3550歲之間。科里工作效率低，士氣也不高，李平感到這個科長真是很難當。后來，李英在某企業找到了一份固定的工作，并很快被提拔為工段長，接著又成為車間主任，進而升為生產部長。所以，李英想換個單位，換個職務不要太高，但能真正發揮自己潛能的地方。麥克利蘭認為一名高成就需求者具有以下特點：一是相信自己的能力，渴望將事情做得更加完美；二是傾向于設定與自己能力相當的、中等難度的目標；三是對工作的結果非常關注，希望立即得到信息反饋，以便了解工作的成效。其中有不少建議每月就可為公司節省四五百萬元。激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應。讓班組做主前進通用機器廠金屬加工車間主任史濤，不久前被廠里派到市經委辦的第三期基層管理短訓班學習。現在想讓他們自己來討論一下，集體決定新的生產定額。而且心里老大不高興：這老書呆子，光出傻主意坑人，說的那套根本不靈嘛!問題：，給員工決策權的說法對嗎？為什么？答：(1)個人決策與群體決策的關系。這家吉隆坡的環保服務公司每年都要關門九天，讓全體員工(共28人)公費集體出游。”學習對分析化驗公司促進不少，在過去六年中，它已將業務從生產棕桐油之類的試驗性產品轉為處理和回收工業廢料。問題：？答：美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得?圣吉教授。他多年來一直保持著這個習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關系。我自己的一些小發明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。這種現象壓制了新進員工和年輕員工的工作熱情，不利于組織凝聚力的增強，不利于企業的長遠發展。去年，他終于決定讓下屬分擔一些責任，逐漸放棄自己的管理角色。三位得到提拔的新經理都已在王立峰公司服務多年，他們起先對王立峰是否百分之百支持授權政策心存懷疑，因為他們知道王立峰獨攬大權已成習慣。王立峰直截了當制止張浩說下去，他不愿意聽任何解釋，邁開大步走出會議室，留下其他人面面相覷，不知如何是好……問題：？答：王立峰面臨的主要問題：改變獨權、武斷的管理作風，實現真正有效地授權。20世紀90年代至今，銀華公司把企業文化建設擺在頭等位置。再次，完善分配制度，各個崗位的工作全部量化，職工對照公開欄公布的個人獎罰、產質等情況就能算出自己本月的收入。其次，以先進典型引導群體行為。投入包括人、財、物。通過調查分析，認為必須引入先進的管理理念，即企業文化。他因常參加社交活動面不能每天都到校，但學校工作并然有序，在校時，他經常與教師和學生接觸，對反映的許多具體要求他總是讓分管的副校長，教務長、總務主任解決。答：①組織結構的領導權變理論。(2)李校長的說法與做法對嗎？為什么？答：我認為李校長的說法與做法是正確的，因為：①李校長的說法體現了分級管理，分工負責的組織管理原則；②李校長作為最高行政領導，應主要抓事關學校全局的重大決策和例外事項的管理，日常、具體的事務應由分管副職領導和各層領導去解決。問題：(1)決策包括哪些基本活動過程？其中的關鍵步驟是什么？答：決策過程：識別問題、確定決策目標、擬訂可行方案、分析評價方案、選擇方案、實施方案。經理了解了情況以后，批準了餐廳對王作記大過一次、扣發當月獎金。王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛護企業財產的規定，這是容易認識的事實。1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機，在全公司推廣創“免檢”活動，并細化為一套的行為準則。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質的額度，這樣對分公司經理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發揮最大的作用。一、安西爾安西爾對他本部門的產出感到自豪。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經理相處，他說，他的上司對他們現在的工作運轉情況非常滿意。他承認盡管在生產率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅持他們會因他的開明領導而努力工作。他相信如果一個經理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產生很多問題。這種領導方式可能產生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。案例分析題15得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細，同仁堂一等品出廠達標率達 100%。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念；領導者的仆人角色表現在他對實現遠景的使命感，他自覺地接受遠景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統的了解能力，促進每個人的學習。請分析該公司的內外部環境，以及應采取的措施。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。（3）企業需要采用適合企業發展的組織結構形式，例如管理進行專業化分工的直線參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。（1）雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識。希臘員工：十天吧。（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統習慣有關），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。案例分析題6美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。它特別強調職責、職權、職位，而并非個人的能力或特權。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領工人和白領階層。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？在今天，克萊斯勒公司應把握住網絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業務。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執行策略。這是要注意的。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。估計不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當多的工人都要被解雇。如何抉擇，答題者可談自己的認識。盡管華生集團在金融業擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數量創記錄。問題：（1）華生集團是怎樣應付環境的變化的？由于華生集團面臨環境三個領域的問題而采取的收縮經濟規模，削減員工數目，這是企業經營必然要遇到的事情。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。因此，解決困難途徑的思路是：，不推向社會；，提高產品的市場價值；，節約并用好資源。于是，要么花大量經費培訓這些工人，要么解雇他們。兩項措施都比較有力地推動了企業的經營。該市只有極個別的具有高技術含量的企業，科創公司就是其中之一。問題：（1）公司制定了責任制度，卻又出現責任不清，請分析什么原因？責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。案例分析題8倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業，下設若干銷售門市部。無目的的兼并企業不是上策，根據市場需要，有大企業，也有中小企業。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質量并靠團隊合作的方式提高產品開發的速度，并發展與供應商、消費者的更好關系。克萊斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產汽車的質量和性能。案例分析題7在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用就不大。（2）案例中該民營企業的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。）美國老板：你可是同意今天完成報告的。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理等方面的內容；第三要采用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。而培訓是先導。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰。（2）因此公司要真正認清所處的內外部環境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名建筑企業的遠景和使命。“他山之石，可以攻玉”。下面是鄭總對此文章劃重點號的部分內容以及他的批示。查理的領導方式可以在生產效率和員工士氣之間取得較好的平衡。查理的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。注意，只有直線主管才是決策者。現在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。根據他新制定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業公司。案例分析題13比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9000多種產品，其中許多產品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。（2）基層建設方面明確了由專業管理制度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規章制度等三方面構成，使基層管理水平有了明顯提高。（2）評價經理處理這件事的做法。王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。第三篇：管理學案例分析題案例分析題11某賓館經理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調查。準確決策與盲目投資Y市建筑衛生陶廠是一家國有中型企業，由于種種原因，2005年停產近一年，虧損250萬元，題臨倒閉，2006年初，鄭先生出任廠長，面對停水、停電、停工資的嚴重局面，鄭丙坤認真分析了廠情，果斷決策，治廠先從人事制度改革人手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4，充實到生產第一線，形成一人多用，一專多能的治廠隊伍，鄭先生還在全廠推行了“一廠多制”的經營方式：對生產主導產品的一、二分廠，采取“四統一”(統一計劃、統一采購、統一銷售、統財務)的管理方法，對墻地磚分廠實行股份制改造；對特種耐火材料廠實行租賃承包。認為人是復雜的，要受多種內外因素的交互影響。如果學校中的所有事情都由校長決定，這不是有職有權，而是個人專權。(3)怎樣認識企業文化的本質和作用？答：企業文化是指一定歷史條件下，企業在生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富及其物質形態。僅“九五”期間，公司就投資450余萬元，先后實施“廠門形象工程”、“生產區綠化工程”、“生活區亮化美化工程”、“鍋爐脫硫除塵工程”等項目。公司按照學習型組織的要求改造企業。三、教育到位銀華公司認為；企業文化的核心是培育先進的企業精神，并在職工的工作中得到體現，培育的途徑則是教育。首先，建立考核機制。文化到位找到新感覺四川華誠銀華集團有限責任公司（以下簡稱銀華公司）堅持一手抓生產經營，一手抓企業文化建設。然而，在新經理們開始執行變革計劃不久，王立峰開始擔心新經理的所作所為了。此外，顧問們還告訴王立峰，經理們對于如何經營自己的部門必須提出更多的創意，對于他們的管理能力也有必要加強。王立峰的授權計劃王立峰是立峰肥料公司的董事長兼總經理，單槍匹馬闖下了今天的事業，控制公司達30年之久。之后，索尼公司開始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。(4)建立共同愿景。面對這個智力是主要經濟資源的時代，比競爭對手學得快被視為最根本上的竟爭能力。這算是一種管理辦法嗎？對簡枯強而言，這是唯一的辦法。該工段不具備這些條件。一個小時之后，老史回到那個工段。就是說，應當充分發揚民主，讓各班組去做主，制定有關他們工作的決策。職工參與管理，會使多數人受到激勵。問題：(1)本案例突出體現了哪項管理職能？答：體現了管理的激勵職能。實施建議制度的最初一年只征集到183條建議，但隨后逐年遞增，建議采用率也在上升。有了可觀的收入，權力和地位，他渴望為企業開發新產品，變革組織結構等，促進企業發展，同時實現自我發展。他的工資收入已相當可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔、升級中得到了權力和地位，很令妻子為他感到自豪。李英的困惑李英已經40歲了。因此，在分配工作任務、確定技術措施、進行產品設計等方面，李平都通過各種會議征