信息系統項目管理師論文范例匯編-全文預覽

　　

【正文】 目管理計劃及管理需要。把第一層次中的項目具體內容在第二階段繼續進行劃分。項目的最終客戶的滿意度評價中，評價為優質工程的比率達到85％。對項目的范圍進行管理，又可以決定項目團隊能否很好的規劃、管理和控制項目的執行。范圍管理計劃中包括詳細的項目范圍說明，就是將各最終醫院通過系統設計，布線施工、設備檢驗、安裝、調試、驗收過程實現對病房中重癥病人的實時監護。結合項目范圍管理的理論，要使項目能夠順利實施，實現最終客戶對項目進度及質量多方面的要求我認為應該做好范圍管理計劃編制工作。當有病人親屬來訪時，操作人員通過簡單的操作，將病人的圖像調到探視區相應的彩色監視器上，并利用對講呼叫系統實現雙向可視對講。項目最終要在1 年內完成89 套數字多路系統在72 個市縣級醫院的現場考察、設備安裝、調試及驗收工作。ICU 病房由于其接收的病人病情重、抵抗力差，加之各種侵入性監測的實施及介入治療等，使ICU 病人感染的機率明顯高于一般病房，所以多采用各種隔離措施，病人家屬不允許直接進入病房。本項目是國家衛生局及各省衛生局共同出資的項目，項目涉及全國17 各省，72 套信息系統主要系統安裝在各省內的傳染病醫院。在正文中的有些論點可適當再展開一下。該項目歷時一個月，順利完成投產工作，并在生產中，達到要求，為銀行創造了效益，為地稅部門減輕了負擔，為納稅人提供了方便，實現了多贏的結果。對避免不了的需求變更。以通過從對方角度考慮問題，進行良好的溝通，最后圓滿解決不合理的需求問題。2003年， 根據某市地稅部門和本人行的代理協議和該市本人行的零售業務部門提出的需求，本人受省行科技部門指派，擔任銀行方的項目經理，組織開發了某市地稅銀行代收項目，該項目2003年5月中旬啟動，2003年10月1日正式投產。[正文]項目整體管理是項目管理中一項綜合性、全局性的管理工作。6. 論信息系統項目的整體管理 ★★[摘要]本文以本人主持某市地稅銀行代理繳稅系統項目為實例，探討了信息系統項目的整體管理，及個人的一些經驗教訓。項目所述情況基本與項目研發過程中的情況相同，給人以真實感和作者有豐富的項目實施經驗的感覺。回顧起來而言，應該得益于本人們在項目進行的最初期階段就引入了項目整體管理理念和方法，對項目進行了科學、規范 的整體管理。但變更不可避免發生時，更重要的是對變更進行管理。當有變更要求提出的時候，作為項目經理，本人都會召集項目團隊相關人員，進行協商討論和工作安排。雖然項目經理負責整體項目計劃，但編制該計劃的大量基礎信息均來源與各技術組和技術人員。如前所述，該項目涉及到的主要技術領域包括卷煙生產工藝、制造業物流技術、工業自控技術和計算機管理信息技術等，本人們項目團隊不僅要從事熟知的信息技術工作，還要花大量時間和精力了解煙廠具體的細節性的需求，學習卷煙生產工藝、制造業物流理念和常識、物流設備的基本工作原理和管理知識、自控設備的基本工作原理和管理知識等等，以及反復地和煙廠、相關設備供應商、公司上層等進行必要的交流溝通。關于項目計劃實施：項目計劃實施是指對項目計劃中所規定的工作進行管理和實施的過程。由于項目復雜程度高、涉及面較廣、實施周期長， 所以其中的變更是在所難免的。對于項目經理來說，花點時間來關注和利用這些信息也是非常重要的。但所有的計劃內容都必須是正確的、明確的、易理解的和可執行的，切忌未經確認、含糊不清、容易誤解、難以執行的項目計劃描述。只有站在統領全局、整體規劃的高度，對項目進行科學、合理、全面、周詳的計劃，預先制定一個用來協調所有其他計劃、以指導項目實施和控制的文件，才能使項目得以順利實施并最終取得成功。否則，稍有顧及不周之處，都將會給項目的實施帶來很大的麻煩和影響。一方面是作為公司承擔的一個對外項目，本人們實行項目經理負責制，具有一定意義上的獨立性，但同時也是公司整個組織日常持續運作中的一部分，離不開公司的整個組織環境，而且公司也已決定將該項目作為業務延伸拓展的一個新的窗口，將其提升到了一個相當重要的位置。從利益相關者角度講，它又涉及到作為需方的煙廠、物流設備供應商、工業自控設備供應商，以及作為信息系統集成商的本人公司。通過項目整體管理，可以確保項目所有的組成要素在適當的時間有機地結合在一起，以順利、成功地完成項目。5. 論信息系統項目的整體管理 ★★ [摘要]本文以筆者所主持的某卷煙廠物流控制及管理信息系統項目為實例，探討了信息系統項目整體管理在項目實施過程中的重要性，并分別論述了項目計劃編制、項目計劃實施，以及項目綜合變更控制等項目整體管理過程，在整個項目生命周期內所起的積極作用及其實施經驗。為了很好的解決這一問題，本人們項目管理組經過計劃和組織，約定在每周五舉辦學術交流活動，請兩方面的專家講解、介紹各自專業領域的基本知識，使雙方都能對對方的技術觀點有了較客觀的理解，從而有利于在工作配合、協調時，能夠站在對的角度，尋求到雙方均滿意的平衡點。在如此龐大的信息系統項目開發過程中，沒有明確的接口定義，項目在模塊聯調階段，將面臨大量協調、溝通、扯皮、更改工作，為項目推進帶來許多不必要的返工和重復，使本來不存在技術問題的項目實施舉步維艱。為了解決這個問題，本人向項目領導小組及時請示，取得了單位領導的支持，召集相關的主要負 責人，通過認真分析，采取了數學組專家提出的方案，并由數學組的組來負責移植階段的總體技術工作，系統移植的技術難題才得以正確解決。信息系統項目整體管理工作的內容繁多、涉及方方面面，存在著需要特別關注和做好的重要方面，換句話說，就是要特別關注在正確的時間、正確的場合，使用正確的方法，投放資源和實施工作。如本人參與的這個項目，既有涉及不同技術和專業的，如建立力學模型，設計各種算法，使用高級語言和匯編語言等，也存在有不同組織和個人的不同期望，如有計算力學所，計算機所，對模塊性能有不同觀點期望。為了保障項目的成功實施，在前期由本人單位領導掛帥成立了項目領導小組，統一管理、協調根據項目的學科方向組建了相應項目研發小組，成立了項目管理組負責組間協調和項目的整體管理工作，本人擔任了項目管理組的組長，自始至終參與了項目的整體管理工作，切身地感到了研發活動的整體管理所起到的重要作用，并認識到了一些整體管理的具體理念和方法。[正文]項目整體管理在項目實施中具有重要地位和作用，在本人參與的一項工程分析軟件系統的開發項目，充分體現了這一點。各項目組團隊凝聚力較強，混亂狀態逐漸消失。后繼階段的工作重點為項目管理改進與提高。公司設立了項目管理辦公室(PMO)，主要職能包括：①提供公司項目管理的支撐環境；②公司內多項 目的管理與監督；③項目管理制度、規范、文檔模板等的建立與維護；④人員績效考核與績效 數據庫的建立與維護；⑤提高公司整體的項目管理能力。首先是時組織機構進行了調整，本人們采用了項目型組織結構，以避免之前雙重甚至多重領導而導致管理紛亂的局面。事實證明那次培訓是很成功的，公司員工參與程度比較高，很多員工當場提出了很多實際問題和一些好的建議。當然對本人來說外派回來任務很重，要對全公司的人員進行2天的培訓。高層領導的支持和參與對項目管理體系在公司內的成功建立意義重大。對項目管理知識體系的良好把握和過去幾年項目實踐中積累的豐富經驗，使本人很快說服了公司領導趙總。項目組間人員流動頻繁，甚至出現分配下去的任務完成一半就改派到一個新的項目組 的情況。總體架構思想，將表單數據的生成和 分析采用關系型數據庫來實現，通過WebSphere架構實現業務邏輯的處理，而表單的審核流 程由Domino進行驅動。其中業務操作模塊實現授信業務工作流程，主要包括正常類授信業務申報、問題類授信業務申報、特殊類授信業務申報和授后監控業務等工作流程。開發授信業務系統，提高授信業務的管理水平和運行效率、充分利用共享的信息資源、減小各種風險、運用各種科學的金融分析模型指導業務開展具有十分重要的意義。項目管理體系的確立為項目提供了良好的支持環境。系統基本功能包括：業務操作、業務提醒、基礎資料、 查詢統計和權限管理等五個模塊。 在項目實施中，仍然存在一些需要完善的地方。 （3） 加強非正式溝通。另外就是鼓勵溝通，很多承建方項目經理只在開項目例會時才露面，一周的問題攢在一起說，對項目進展十分不利，是不被提倡的。在本項目中，本人主要采用了如下一些做法： 　　（1） 強調溝通理念。這就需要變更控制系統發揮作用，在實踐中，本人們通過補充協議進行了范圍變更。用戶需求的整體滿足又支持了企業的發展戰略，提升了效率，規范了流程，也就是實現了業務需求。 　　（3） 充分利用界面原型刻畫需求。這里需求跟蹤矩陣式一個很好的工具，但在實踐中還沒有看到承建方真正使用過。本人接觸的項目經理大多以產品需求作為主體，而且往往只強調功能點和模塊劃分，對用例、流程涉足不多。當項目出現問題時，最常聽到的是承建方會抱怨“用戶需求變化太多了”，果真如此嗎？ 所謂項目管理，是把各種知識、技能、手段和工具應用到項目活動中，從而滿足項目干系人的要求與期望。一方面體現在只有進度計劃，對范圍管理、質量管理、風險管理、溝通管理等領域缺少規劃；另一方面，在進度計劃中，也存在階段劃分不合理、WBS分解不全面、交付品遺漏、缺少任務管理、沒有進行資源分配和資源平衡等問題。 　　充分強調計劃的重要性 　　項目整體計劃是指導項目實施的路線圖，是進行管理和監控的基礎。啟動會議是一個項目的正式開始，除了這個形式上的意義之外，更重要的是合作各方在項目業務需求、項目目標、合作方式、項目范圍、主要交付品及交付方式、關鍵項目階段及里程碑等方面達成共識，這種共識為項目進展過程中的溝通協調奠定了基礎。 　　項目整體管理是項目經理最重要的工作之一，通過多種知識和方法的綜合運用，協調項目干系人不一致甚至是矛盾的需要和期望，解決項目中遇到的問題和沖突，從而讓項目能按照預定的軌跡達成目標。由于項目比較大，涵蓋的內容繁雜，需要進行分解并逐步實施，事實上本人成了甲方的大項目經理。書刊信息化工程旨在利用最新的科技手段，全面提升集團下屬各出版社、期刊社的信息化水平。文章分兩個大的方面進行了介紹，以與承建方簽訂合同作為分界線，分別討論了合同簽訂前后的整體管理情況。從該項目啟動到竣工驗收，經歷了三年多的時間，總結整個項目的實施，本人們認為得益于在項目初期階段就建立了符合大型復雜項目特點的項目管理過程體系，引入了項目整體管理理念和方法，對項目進行了科學、規范的整體管理。會議期間，本人們負責專家提問的關于應用系統建設部分的應答、配合分項專家組出具分項驗收報告，配合專家總體組出具初步驗收報告。為順利通過專家組的初步驗收審查，項目組采取了按終驗標準準備的策略，一是聘請第三方測評機構進行系統驗收測試、風險評估和等級化保護測評兩項測評工作；二是準備初步驗收總報告、工程、技術、財務和檔案分項報告；三是邀請工程、技術、財務和檔案專家組提前入場指導驗收工作。出具用戶使用報告需要最終用戶單位報各級領導層層審批，加上領導通常很忙，效率很低。由于項目規模大，分系統眾多，又涉及第三方轉包和采購，使得項目驗收的工作量很大。變更請求文檔，更新的項目文檔作為過程文檔進行管理。由于該項目時間跨度大、涉及內容廣，在項目的實施過程中，因換屆、機構調整、部門領導變動等因素導致需求發生了較大的變化，為規范項目變更管理，由監理牽頭，各方參與制定了《項目變更管理辦法》。本人們作為承建方，在每一個系統上線或采購前均嚴格執行三審制度，進行匯報、接收審查及獲得驗收確認。六個業務組對應六大業務應用系統的具體開發工作，其他職能組協助系統的開發和管理工作。二、 項目執行及管控 項目執行及管控是對實現項目管理計劃所規定的工作進行實施、管理和監控的過程。對于范圍管理計劃，本人們嚴格按照發改委批復的初步設計開展項目范圍管理工作，如項目范圍發生變更，根據《國家發改委的電子政務工程管理辦法》，向發改委進行報備。提出以應用為龍頭，指導網絡、安全系統的建設；建立項目管理和控制流程，建立項目溝通機制和采購管理制度等；為后續制定詳細項目管理計劃和項目實施提供了依據。該項目的成功實施，本人們認為得益于有效的項目整體管理機制，下面結合筆者實際經驗，簡要介紹該項目的整體管理過程和方法。該項目于2006年X月正式啟動，本人有幸被公司任命為現場項目經理，全面主持該項目的管理工作。通過制定“三審”制管理和控制項目實施，制定變更管理制度有效管控項目變更，通過項目分項驗收、初步驗收和竣工驗收的三階段驗收過程來保證項目的成功收尾。由于該項目規模大、涉及范圍廣，參與人員和公司眾多，具有大型復雜項目特點，首先建立適合該項目的過程管理體系，以指導、管理和約束各方以一致的方式來實施項目。經國家發改委批復，總投資金額為XXXX萬元，其中應用系統包為3056萬，由本人公司承建。在該項目領導小組的親切關懷和具體指導下，業主的全力配合與支持下，本人與項目組全體同仁一起并肩作戰，克服種種困難，歷經兩年多的系統建設和試運行，于2009年10月全面通過了驗收委員會的竣工驗收。該項目管理辦法要求打破各承建公司界限，成立工程總體組，統一管理項目的實施工作。第二階段是在第一階段成果基礎上基于成熟的應用支持平臺產品全面開展系統開發、測試、上線及試運行工作。在工程建設及試運行期間，本人們不斷對項目管理計劃進行調整和更新，以適應新形勢的變化。其他各組均設立組長，明確分工和職責。每一項建設任務均按開工審查、上線部署審查、分項驗收審查三個階段實施審查；每一項采購（硬件設備及系統軟件）均按采購申請審批、詢價申報審批、到貨驗收三個流程實施審查。三、 整體變更控制 整體變更控制過程用來審查所有變更請求，批準變更，并維護項目管理計劃、項目范圍說明書和其他可交付成果。批準通過后，需更新項目管理計劃等文檔作為項目控制基線。該項目的收尾或驗收需依據《國家電子政務驗收大綱》的要求，分為分項驗收、工程初步驗收和竣工驗收三個階段。下面簡要介紹三個階段的驗收過程：分項驗收是項目整體驗收的基礎和關鍵，分項驗收需要最終用戶出具用戶使用報告，作為分項驗收不可缺少的依據。隨著各分系統的上線和試運行，本人們采取了“成熟一個，驗